ttqs職能管理班-高雄市工業(yè)會

1、TTQS如何推動職能導向之訓練發(fā)展,,報告人：1.高雄市工業(yè)會李威穎總幹事2.勞委會職訓局TTQS評核委員兼高屏區(qū) 服務中心計畫經(jīng)理發(fā)表日期：20110623,前言(1),在全球化與知識經(jīng)濟的時代來臨，企業(yè)與政府已深刻理解到人力資本就是企業(yè)領航發(fā)展的根基，近十年來人力資本投資已成各先進國家與大集團拼生存與永續(xù)經(jīng)營的顯學。尤其在歷經(jīng)2008金融海嘯的危機過後，更加確定在動盪的年代裡，企業(yè)的「人才」才是幫助企業(yè)站穩(wěn)腳步，搶得先機的

2、重要決勝關鍵。因此，我國勞委會職訓局於2005年推動TTQS協(xié)助企業(yè)與訓練機構發(fā)展人力資源，不僅政策用對且效果逐漸展現(xiàn)，許多企業(yè)與訓練單位都已認識到不論是在景氣不佳，抑或是復甦之時，人力資本投資與教育訓練無疑都是最重要的課題。 為使TTQS更趨完備，勞委會職訓局為促進我國人培產(chǎn)業(yè)具有國際競爭力，除透過評核委員、輔導顧問與教育訓練講師等專業(yè)人員外，更由彙管單位與各分區(qū)服務中心推廣宣導TTQS外，為考慮如何建置有效且符合不同階層人員之

3、課程，以提升單位相關人員對於TTQS之認知，透過單位內部人員進,前言(2),行訓練體系建置與品質管控，以及外部專業(yè)人員協(xié)助，以 協(xié)助單位訓練品質持續(xù)改善進而提升單位營運績效，則為2011年課程規(guī)劃之目的。 本次TTQS新課程之設計，係關注於教育訓練人員應具備的能力、應具備之知能、課程設計、專業(yè)職能地圖設計、各項課程培育能力說明、課程設計地圖與預期效益。本年度規(guī)劃的TTQS課程包括有訓練品質管理課程、TTQS規(guī)劃與建置人員班、TT

4、QS與人力資源管理班、TTQS職能分析人員班、TTQS內部稽核人員班與TTQS策略規(guī)劃人員班(如附圖)。由於職能分析此議題，目前許多HR人員對職能分析不是不瞭解就是一知半解，因此有關職能分析本課程，係依據(jù)企業(yè)或機構特性與組織發(fā)展的訓練需求，建構訓練體系圖，產(chǎn)出年度訓練重點課程。透過工作分析建立員工職務說明書外，利用職能鑑定進行缺口分析，將企業(yè)或機構的年度教育訓練計畫導入職能需求，並透過KPI管理，評估訓練產(chǎn)出來設計。

5、漠,前言(3),職能分析一直是企業(yè)或訓練中心想要推動，但很難付諸實現(xiàn)且工程浩大的專案，筆者對於企業(yè)如何推動職能分析，在2010年4月曾在TTQS網(wǎng)站發(fā)表:從TTQS談職訓局所屬職訓中心如何推動職能分析專案，本份資料能夠在一年後再度更新內容重新發(fā)表，要感謝的單位和專家很多，個人的學歷與經(jīng)歷不足，如果有內容不週延之處，歡迎來訊指教。本份資料也可以作為TTQS中職能分析課程的參考，所有PPT檔案各講師或專家可以視需要重新再製以符知識擴散。

6、 筆者誠摯的建議：勞委會職訓局推動TTQS時間才6年，但由於所有的評核委員、輔導顧問及訓練講師，無私的願意奉獻他們的講義及簡報檔發(fā)表在TTQS網(wǎng)站，經(jīng)由知識的擴散讓TTQS已經(jīng)成為臺灣的一股知識浪潮，期待所有參與的專家對於政府推動TTQS的政策，希望能有多一點的鼓勵與支持，並將這些成功的果實與各界一起分享。,TTQS 教育訓練課程鑽石發(fā)展體系圖,5,高雄市工業(yè)會李威穎總幹事設計，中小企業(yè)協(xié)會繪圖（2011/3/9）,推動職能導向

7、之訓練發(fā)展,6,7,目錄,職能模式管理與運用職能分析與運用職能分析的方法論職能落差之訓練需求分析職能分析與課程設計之實務,8,1.職能模式管理與運用,1.1 職能的定義1.2 職能的發(fā)展與學說1.3 職能與能力冰山模型的關係1.4 人力資源的發(fā)展如何應用職能1.5 職能模式與應用,9,1.1 職能的定義,Competence能力，相較於Competency時，係指能力的資格或要件。CompetencyCompete

8、nce的古語，相較於Competence時，係指高績效者的行動特性。高績效者係指穩(wěn)定、經(jīng)常維持高績效的人而言。在美國最具代表性的Competency定義，即是與卓越的職務績效有密切關係而且持續(xù)的個人特徵。Competencies即Competency的集合，有時是指Competency 模型。Competent是形容詞，係指有能力的、能勝任的、稱職的意思。,10,1.1.2 職能與專業(yè)能力的比較,1.2 職能的發(fā)展與學說,1

9、920 年代，美國普林斯頓大學Brigham 教授主張員工工作成效的好壞，主要是由於工作者先天智力高低來決定。導致當時的許多企業(yè)在甄選員工時，係利用智力測驗成績的高低來作為選拔或晉升人才的標準。戰(zhàn)後，智力測驗普遍使用於員工甄選中。但是，出現(xiàn)了嚴重的問題!IQ的分數(shù)與個人在工作中成就表現(xiàn)，相關很低。WHY?,11,1.2.2 職能的發(fā)展與學說,McClelland (1973)—1970年代開始研究的Competency，職務上高

10、績效者的行動特性高績效者係指穩(wěn)定、經(jīng)常維持高績效的人而言。在美國最具代表性的Competency定義，即是與卓越的職務績效有密切關係而且持續(xù)的個人特徵。,12,1.2.3 職能的發(fā)展與學說,1.2.4 職能的發(fā)展與學說,1.2.5 職能標準之擬定與實施,1.3 職能與能力冰山模型的關係,「職能」最廣為應用的定義是Spencer & Spencer (1993)“Competence at Work”一書中綜合過去的研究結果

11、提出“冰山模型”概念。職能包含冰山以上顯而易見部分（知識、技能），以及冰山以下內在隱藏部分（自我概念、人格特質與動機）。內隱的「個人特質」部份是影響個人表現(xiàn)的基本關鍵特性，與卓越的工作績效之間具有高度的因果關係。,16,17,1.3.2 職能的內涵,,知識/技術,工作動力,行為,一、動機（Motives） 　　一個人的意向（thinks about）或慾望（wants）二、特質（Traits） 　　指一個人與生俱來的生理特質，

12、 以及對情境或資訊的一致性 反應，例如反應靈敏與好眼力，三、自我概念（Self-concept） 　　是指一個人的態(tài)度、價值 或對自己的想法，例如自信心。四、知識（Knowledge） 指一個人在特定領域中所擁有的知識或資訊。五、技巧（Skill） 　　執(zhí)行特定生理或心智工作的能力， 包括分析性思考與概念性思念，,18,活力道德誠信自信心抗

13、壓性,知識專業(yè)性技術性學術性技能溝通解決問題分析,,,,,,特質動機,Personality Traits人格特質,,Competencies員工職能,行為團隊合作領導力客戶導向,,,自我概念,1.3.3 職能與人格特質,,確實會影響行為，但很難被改變，最好在召募/遴選時就考慮之,可以觀察的，可以被培養(yǎng)訓練的，是人力資源可著力的地方,行為,知識/技巧,19,1.3.4 職能與能力地圖,資料來源：改自根本孝（19

14、98）,『ラーニング?シフト』,同文舘。,20,1.3.5 冰山模型表示職能特性,資料來源：Spencer & Spencer (1993), p.11.,1.4 人力資源的發(fā)展如何應用職能,21,,22,1.4.2 以職能為基礎的人力資源管理,企業(yè)使命/願景,長期目標/營運策略,人力資源策略,,,職責與核心職能,,,績效發(fā)展與管理,留才,學習及發(fā)展,整體獎酬,招募與甄選,23,1.4.3 Competency的應用領域,資

15、料出處：改自谷內篤博 (2001), 「新しい能力主義としてのコンピテンシーモデルの妥當性と信頼性」,経営論集, 11(1):49-62。,24,1.4.4 訓練中心之職能的變動與影響,強化訓練中心應變能力,訓練中心面對外在環(huán)境改變,服務品質提升,員工職能提升,建立功能別與階層別職位工作分析,不斷更新職能需求,避免產(chǎn)生職能落差,訓練中心績效得以確保,,,,,,,,,,,25,員工具備COMPETENCY(包括知識、技能、態(tài)度等),1.

16、4.5 職能的展現(xiàn)連結經(jīng)營績效,26,,例：櫃檯服務人員的實例,客戶前來抱怨產(chǎn)品有瑕疵,客戶服務導向的職能,耐心傾聽客戶抱怨，體察客戶需要，妥善處理問題,客戶滿意度提高，購買量與再購率提升,,,,1.4. 6 提升職能導致卓越的績效,27,2.職能分析與運用,2.1 職能分析之價值2.2 職能分析的概念與分類2.3 職能與策略性訓練管理體系的關係2.4 各種職能的定義與內涵,2.1 職能分析之價值,全球化的趨勢下，企業(yè)或任何型態(tài)的

17、組織為了維持競爭優(yōu)勢，需要投資並確保無形資本中人力素質的最高品質保證，才能創(chuàng)造更高的產(chǎn)品或服務品質、有效能且有效率的完成工作任務，因此職能分析與發(fā)展已成為21世紀的顯學。,28,2.2.1 職能的概念與分類,29,管理職能,一般職能,專業(yè)職能,核心職能,2.2.2 職能的概念與分類,30,專業(yè)職能 (依領域別)產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財、服務、品質,管理職能 (依階層別),核心職能 (底層),一般職能 (另一面),,,31,2.2.3 職能

18、的發(fā)展與學說,32,Strategic Business Plan 策略經(jīng)營計畫,Analysis of Organization 組織的需求分析,,,,,,Other Needs其他需求,Competence-Related Needs 職能相關的需求,,,,,,Training 培訓,Training Needs 培訓需求,Other Needs其他需求,2.3.1 職能與策略性訓練管理體系的關係,Figure 1: Improv

19、ing quality by training圖1-以培訓改善品質,,Needs for improvement改善需求,33,2.3.2 職能與策略性訓練管理體系的關係,願景,策略,,營運計畫,GAP,界定需求,課程發(fā)展,執(zhí)行,評估,監(jiān)控,,,,,,,,,,,,,,,HR措施,,其他輸入 (個人發(fā)展) (績效分析),L3,L2,L1,L4,內部員工的職能分析,,培訓效能/效率,2.3.3 訓練機構應用策略性訓練管理體系執(zhí)行外訓體

20、系圖,訓練中心願景,訓練計畫策略,,年度訓練計畫,客製化不同課程的GAP,訓練市場需求,訓練課程發(fā)展,訓練課程執(zhí)行,訓練效果評估,訓練監(jiān)控,,,,,,,,,,,,,,,訓練措施,,其他輸入 (個人發(fā)展) (績效分析),L3行為,L2學習,L1反應,L4成果,不同課程要達到顧客需求的職能分析,,培訓效能/效率,1. Providing Customers distinctive values -- that others

21、 can not provide 提供客戶“他人無法提供的”特殊價值提供獨特價值2. Value perceived by the customer is the real core competence. 能被顧客認知的價值, 才是真正的核心專長3. Whenever it brings you competitive advantage 給企業(yè)或組織帶來競爭優(yōu)勢

22、,2.4.1 組織Core Competence 的定義,15,36,2.4.2 組織Core Competence 的定義,所有同仁皆須展現(xiàn)各職能之關鍵行為。,1. 個人是否具有明顯競爭差異2. 別人不容易模仿3. 具有從現(xiàn)行事業(yè)轉換未來事業(yè)的可能性4. 具有獨佔性價值,為顧客所認同 ～ A unique product or service that can NOT be easily imitated i

23、s the best weapon for any future competition ～,2.4.3 個人Core Competency 的定義,16,2.4.4 核心職能Core Competency,建立正向工作關係(Building Positive Working Relationship)持續(xù)學習(Continuos Learning)客戶忠誠建立(Customer Loyalty Relation

24、ship)全球敏感度(Global Acumen)積極主動(Initiate Action)創(chuàng)新(Innovation)優(yōu)質表現(xiàn)(Work Quality),38,39,2.4.5 Core Competence of Philips,Customers value creation--顧客價值創(chuàng)造Fast action--快速回應力Initiation--主動積極Innovation--創(chuàng)新Knowledge man

25、agement--知識管理Solutions Focus--解答導向,40,2.4.6 個人管理職能的定義,所有帶人的主管皆須展現(xiàn)這些職能的關鍵行為。,41,2.4.7 Leadership competency of Philips,Demands top performance—要求最佳表現(xiàn) Determined to achieve excellent results—表現(xiàn)達成傑出成就之決心 Develops self a

26、nd others--自我發(fā)展與培育部屬Finds better ways--尋找更好的方法Focuses on the market--集中關注市場Inspires commitment--重視承諾,42,2.4.8 IBM 領導職能,創(chuàng)新為要四、Thinking Horizontally 五、Informed Judgment六、Strategic Risk Taking,誠信負責七、Earning Trust八、

27、Enabling Growth & Performance九、 Developing IBM People & Communication,成就客戶 一、Embracing Challenge 二、Collaborative Influence三、Building Client Partnership,43,2.4.9 討論 TSMC高階主管十項必備職能,一、誠實(Integrity) 二、冒險的意願(Wi

28、llingness to take risks) 三、賺錢的能力(Ability to make a profit) 四、創(chuàng)新的能力(Ability to innovate) 五、實現(xiàn)的能力(Ability to get thing done),六、良好的判斷力(Good judgment) 七、授權與負責的能力(Ability to delegate authority and share responsib

29、ility) 八、求才與留才的能力(Ability to attract and hold outstanding people) 九、智慧、遠見與洞察力( Intelligence, foresight, and vision) 十、活力(Vitality),摘自：Fred Bucy, Former President & CEO of Texas Instruments, How We Measure Manage

30、rs?,44,2.4.10 討論 伯依茲的二十一項職能,目標與行動管理群 效率導向 生產(chǎn)力 分析運用概念 關注影響領導群 自信 運用口頭簡報 邏輯的思考 概念化指導下屬群 啟發(fā)他人 運用單向權力/自發(fā)性,人力資源群 運用社會化權力 正面思考 管理團體流程 精確的自我評估專注他人群 自我控制 認知的客觀性 精力與適應力 關注親密關係

31、專門知識 記憶/專門知識,45,2.4.11 討論 企業(yè)普遍的職能,溝通成就/結果導向以客戶為中心團隊合作領導力規(guī)劃與組織,彈性/適應力培育他人解決問題分析性思考建立關係,46,3.職能分析的方法論,3.1 Competency模型與建構方法(嚴謹法)3.2 Competency模型與建構方法(簡易法)3.3 行為事例訪談法(BEI) 3.4 行為事例使用STAR記錄表法3.5 運用職能字典法3.6

32、運用DACUM法作專業(yè)能力的分析3.7 運用360度評鑑法3.8 職能的工作分析法3.9 職能的定義與行為指標撰寫方法3.10 製作職務與職能-能力矩陣圖3.11 產(chǎn)出職能分析的成果與程序表單,47,3.1 Competency模型與建構,（1）「簡易法」係活用現(xiàn)成的文獻和範例等資料，自行製作企業(yè)的Competency模型；「簡易法」可以大為節(jié)省時間與成本。（2）「嚴謹法」，則對業(yè)績卓越者進行實地的面談與調查，並且，經(jīng)過嚴

33、密地資料收集與分析等繁複的程序而製成；雖然，「嚴謹法」非常費時費力，但可有效地建立「特定的」Competency 模型。各有優(yōu)點與缺點，必須考慮目的之不同，以及重要性、時效性、經(jīng)濟效益等評估原則，從而採取適合的建構方法。,48,3.1.1 Competency模型的建構程序(嚴謹法) Spencer & Spencer (1993),（1）定義績效與評估準則（2）識別評估樣本（3）蒐集資訊（4）分析資訊並發(fā)展Co

34、mpetency模型（5）驗證 Competency模型（6）準備Competency模型的應用方案,49,3.1.2 Competency模型的建構程序圖,50,3.1.3 定義績效與評估準則,定義績效標準與評估是職能發(fā)展的重要步驟，組織的研究人員先瞭解目標職位的工作範圍，確認作業(yè)項目與流程，然後確認流程中的顧客、產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游去訪談這些任的聲音，定義出績效標準，並找到作業(yè)的績效指標。當目標職位是主管職務時，必須確認組織、部屬與

35、同仁對該主管職位，一樣定義這些期許的績效標準。,51,3.1.4 識別評估樣本,研究人員在識別評估樣本中根據(jù)績效標準找出效標樣本，所謂效標樣本就是績效表現(xiàn)優(yōu)異的人，確認效標樣本最簡易的方法即是衡量表現(xiàn)優(yōu)異的人的達成狀況，如果組織中沒有比較客觀的績效標估系統(tǒng)，研究人員必須依賴訪談確認效標樣本。但在確認效標樣本中組織因為喜好因素常出現(xiàn)的陷阱是選錯效標樣本。,52,3.1.5 蒐集資訊,蒐集資訊一般有六個方法分別為行為事例訪談法、專家協(xié)助、調

36、查、使用能力模組資料庫、工作任務或功能分析與直接觀察。,53,3.1.6 分析資訊以並發(fā)展職能模型,這個程序是最困難且最需要用專業(yè)知識的步驟，研究人員必須深入比對在同一工作中表現(xiàn)平常者和表現(xiàn)優(yōu)異者的差別，並確認這些差別影響的工作績效。當某一組的行為確認會影響工作績效，研究人員便可以比對職能字典，找出此一組的行為的職能定義，如果職能字典並沒有此一組的行為，研究人員須另外編入。最後就找到的職能與優(yōu)異行為編列成為該職位的職能表與行為事例資料庫

37、。,54,3.1.7 驗證職能模型,驗證職能模型可以運用以下三種方式。第一種方式是找到第二組人員同樣做一次，確認是否如職能表所定義的？第二種方式是將職能作成評量表，對找到的第二組人員作測試。第三種方式是改變在工作中表現(xiàn)平常者使他們像表現(xiàn)優(yōu)異者的行為，再次評斷其工作績效。,55,3.1.8 準備職能模型的應用方案,職能模型的應用領域如本文可以如招募遴選員工，人事評價中的升遷、薪資與報酬、人力配置或調動工作，訓練員工的能力開發(fā)以提升績

38、效，當然也可以作為績效評估、組織變革或接班人計畫等等不勝枚舉。,56,3.2 Competency模型與建構方法 (簡易法),比較簡易的職能模型與建構方法1.召集專家2.進行行為事例訪談3.分析資料與發(fā)展職能4.驗證職能的有效性5.應用職能,57,3.3 行為事例訪談法(BEI),行為事例訪談法(BEI)，Behavior Event Interview 行為事例訪談法的用途1.蒐集職

39、能資料時的訪談效標樣本，找出行為指標。2.驗證職能的有效性3.招募評估4.績效評估5.發(fā)展職能的其他用途,58,3.3 行為事例訪談法(BEI),行為事例訪談法的五個步驟1.自我介紹及解釋2.瞭解工作職責3.找出行為事例4.總結工作需求的特質5.結束訪談及資料整理,59,3.4 行為事例使用STAR記錄表法,ST - Situation or Task (情況與任務) A - Action

40、 (行動) R – Result (結果),60,,3.4.2 寫下行為事例 : 使用STAR記錄表,61,3.5運用職能字典法,職能字典描述職能的行為指標，這是由心理學家所歸納，是透過工作行為之間的關連性所建立的。職能字典最主要的功用是將相關的行為指標作分類，使職能研究者可以定義各種職位的職能。學術界與各大型集團或職能的專家都會發(fā)展自己的職能字典以供發(fā)展職能運用。,62,3.5.2 常用的職能字典,成就導向

41、-成就導向-目標導向-工作高標準-主動性-工作效率協(xié)助與服務-人際溝通與瞭解-顧客服務導向,管理-培育部屬或培育他人-團隊領導-激勵他人-維持團隊紀律-與團對成員建立良好關係-策略領導認知-分析與評估能力-分析與問題解決能力-專業(yè)技術職能,63,3.6 運用DACUM法作專業(yè)能力的分析,DACUM法係Developing A Curriculum的縮寫。 DACUM能力分析法之理論基礎有三：1.

42、在產(chǎn)業(yè)界各職類的專業(yè)熟練之員工比其任何人更了解該行業(yè)的技術與能力。2.任何行業(yè)或職業(yè)中的員工具有足夠能力敘述該行業(yè)或職業(yè)之必須能力。3.能力係由操作的技能、情意(如能度、價值等)與認知之總和，三者不可分且有相輔相成之效。,64,3.6 運用DACUM法作專業(yè)能力的分析,DACUM的理論基礎，其分析方法與步驟如下： 1.成立能力分析小組能力分析小組由6至10人組成，小組成員中包括一位能力分析專家，4至6位在該行業(yè)界成功的技師或技

43、工，1至3位之工廠領班或廠長。 2.座談分析座談分析過程中由能力分析專家擔任主持人，參與的人無任何的壓力，可自由思考或自由地表達意見，暢所欲言。主持人只是引導座談會的進行。不要將個人的暗示或意見加入，在會議中必須具有敏銳的「聽力技巧」且具有善於處人的技巧。主持人不僅對DACUM分析技術應了解透徹，且具有領導會議的能力。,65,3.6 運用DACUM法作專業(yè)能力的分析,3.座談開始進行時，主持人首先對座談會做引言，使與會人員知道

44、座談的目的與能力分析的一些基本要項，例如一些用於分析技術方面的用辭，何謂職責(Function)、何謂任務(Task)等。 4.與會人員開始對特定「工作」的內涵進行敘述，這一步驟稱之為「工作說明」，主持人應有敏銳的綜合能力將與會人員的意見予以綜合，最後歸納成有系統(tǒng)一段文字敘述。 5.「工作說明」完成後，接著主持人引導與會人員進行「職責之分析」，所謂「職責」係指個人成功履行工作時之主要責任與活動，有的學者稱之為「一般主要能力」(Gen

45、eral Area Competency)。例如對一個「機工」而言，「車削」」、「刨削」、「銛削」、「磨削」、「鑽削」…等皆屬之，就「汽車修護工」而言，其職責為「燃料系統(tǒng)之維護與修理」、「電系之維護與修理」、「底盤之維護與修理」…等。,66,3.6 運用DACUM法作專業(yè)能力的分析,6.「職責」確定後，主持人將其排列整齊並請求與會人員將每一「職責」分別分析成「任務」，所謂的「任務」係指個人工作中的最小單元，其包含有固定之目的，並可將其分

46、析若干邏輯的步驟，「任務」通常係以動詞開始敘述。7.「任務」分析完成後，主持人對每一「職責」所分解成之「任務」逐一予以檢討、重組、刪除與修正，直到完成為止。8.「任務」分析重組完成後，接著安排其學習順序，學習順序的安排與傳統(tǒng)課程之安排略有不同，其安排學習順序時應注意以下五點：職業(yè)活動中越是早期需要的「任務」應優(yōu)先學習。小組人員認為容易「任務」應提前學習。越具廣泛應用之「任務」應越早學習。某一「任務」係另一「任務」基礎者應提前學習。最

47、後再調整各「職責」間所屬「任務」之垂直關係，某些有相關之「任務」應排在相近之垂直位置上。,67,3.7 運用360度評鑑法,3.8 職能的工作分析法,工作分析(job analysis)，係將企業(yè)組織中各項工作之內容、責任、性質以及員工所具備的基本條件，包括知識、能力、責任感與熟練度等加以研究、分析的過程，又稱職務分析。工作分析是成功地完成某項工作所需的技能（skills）、知識（knowledge 和能力（ability）的評估，例

48、如：中華公司的企劃行銷經(jīng)理做那些工作？需要那些基本的知識、技能和能力？企劃和行銷有什麼差別？,68,69,3.8.2 如何定義工作與績效標準,1. 績效評估標準引導員工的行為2. 可依據(jù)工作說明書，但對相同職位可能有不同的績效要求。3. 績效標準4. 評估績效的指標5. 所要求的績效水準6. 目標管理：員工參與目標的設定。,3.8,3 工作分析的公式 (Job analysis formula),1. 員工為什麼要做 ? (

49、目的 ; WHY ?)2. 員工要做什麼 ? (內容 ; WHAT ?)3. 員工如何做 ? (方法 ; HOW ?)4. 所需技術如何 ? (程度 ; SKILL ?)。,70,5W1H：Why 、What 、Where 、When 、Who、HOW,71,,3.8.4 工作分析的應用範圍,72,3.8.4 工作說明書與工作規(guī)範,工作說明書載述關於某職位的人員做些什麼，如何做，與為何要做的書面說明。工作規(guī)範說明一位員工

50、為了將某特定工作順利執(zhí)行，所需具備的資格與條件。,73,3.8.5 工作說明書案例,公司名稱：中華鋼鐵公司 工作職稱：生產(chǎn)管理課課長撰寫日期：民國90年3月4日 廠區(qū)：仁武廠撰寫者：生產(chǎn)管理課課長范中華 核準者：製造部經(jīng)理鄭國中工作摘要：領導生產(chǎn)管理課屬員，從事廠內生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制之作業(yè)流程。職責：1.遵守一般性規(guī)定獨立規(guī)劃與作業(yè)每週、每月、每季向

51、製造部經(jīng)理提出報告2.遴選、訓練部屬遴選有潛力的人員，充當生產(chǎn)管理課幹部訓練部屬熟悉生產(chǎn)流程、生產(chǎn)作業(yè)訓練部屬從事生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制的工作3.策劃、指導、管制、改善各項生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制之作業(yè)流程策劃、改善各項生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制作業(yè)流程領導部屬從事生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制作業(yè)並設法改善之4.與各部門協(xié)商、溝通，以達成年度計劃與預算擬定年度計劃與預算與各部門協(xié)商、溝通，並領導部屬達成年度計劃與預算,74,3.8.6 工作規(guī)範

52、案例,工作職稱：營業(yè)部秘書教育程度：高中畢業(yè)或其同等學歷程度。專業(yè)訓練：至少具有半年秘書實務訓練；並受過打字及速記之訓練。基本技能：熟悉個人電腦文書處理、中打三十字/分以上，英打四十字/分以上。一般能力：打字、草擬文件、接待訪容、抽閱及保管文件檔案等工作。特殊能力：熟悉高層及直接主管之工作性質，對事務之輕重緩急及訪客之重要程度能予判斷，從而決定是否須予立刻通報上司接見之。儀容態(tài)度：儀表端莊、態(tài)度誠懇、待人有禮、舉止大方、談吐

53、文雅。,3.8.7 工作分析方法-1,問卷 (Questionnaires)問卷是典型快速且經(jīng)濟的方式，工作分析師可以設計一個結構性的問卷給員工，確認他們所執(zhí)行的職務。要求員工對各個工作單元做出反應，可能是最常使用來收集工作資訊的作法。問卷調查可大規(guī)模針對工作的特定觀點，例如困難度、頻率、訓練需求等收集相關情報。,75,3.8.7 工作分析方法-2,觀察 (Observation) 當使用觀察法時，工作分析師通常是觀察工作者的職

54、務表現(xiàn)並紀錄其觀察的結果。這個方法主要是用在收集工作強調的操作性技能(Manual Skills)，如：機械操作員。它也有助於分析師確認物理及心理職務間的關係。觀察法可以突顯最細微的工作行為，專家常常不會特別在意他們所進行的工作，因而不會特意去點出，透過關察法可填補此項不足。,76,3.8.7 工作分析方法-3,面談 (Interviews) 工作分析是與工作者及主管的雙方面談，才能完全掌握及瞭解某項工作的內涵。通常分析師先面談工作

55、者，幫助他們描述工作所需的責任，然後分析師再與主管接觸以獲得額外的資訊，以便確認工作者的資訊是否正確，並且釐清相關的事項。,77,3.8.7 工作分析方法-4,員工紀錄 (Employee Recording) 某些情況下，工作分析的相關資訊是從員工的工作日記中所描述的工作活動來加以收集，這個方法可克服員工誇大其工作職務的重要性。,78,3.8.7 工作分析方法-5,內容分析法(Document or Job sample Anal

56、ysis) 從文件或其他印刷資料挑選出所需的資料做出綜合整理、擬定概念、圖表與圖示等等，也不失為另一項蒐集資訊的好方法。,79,3.8.7 工作分析方法-6,幾種方法的結合(Combination of Methods) 通常分析師不會只用單一個方法進行分析，因此結合幾個方法是較為適合的。在分析業(yè)務員和行政人員的工作時，問卷再輔以面談及觀察方法，可以提供必要的資訊?；旧?，分析師會採用數(shù)種技術的組合來取得準確的工作規(guī)範及工作說明

57、書。,80,3.8.8 工作盤點表(範例),81,3.8.9 工作規(guī)範的定義,工作規(guī)範是由工作說明衍生而來，著重在工作所需的個人特性，工作需技能和體力需要的主要書面說明與強調工作內容、性質之工作說明書有所不同。良好的工作規(guī)範格式設計將特別注意到每一個特殊因素，如教育、經(jīng)驗和工作環(huán)境等。工作規(guī)範的型態(tài)，不必和工作說明一樣嚴格及正式因為它只是提供詳細的參考資料。,82,3.8.10 工作規(guī)範撰寫原則,工作規(guī)範其撰寫原則可歸納為：1.

58、必須簡明扼要。2. 避免累贅。3. 偶然發(fā)生之職務應註明。4. 設備、設計等應予識別，用處亦須描寫清楚。5. 稱謂須統(tǒng)一。6. 工作事實所得之結論。7. 主觀裁斷之敘述必須和事實脗合。8. 應予執(zhí)行者確認無誤。,83,3.8.11 工作規(guī)範的內容,工作規(guī)範內容上，通常列入工作所需條件的項目有：1. 工作鑑別 (和前述之鑑定工作類同) 。2. 技能需要，包括經(jīng)驗、教育、智力運用、工作知識。3. 責任，包括對機器、工具、

59、設備、產(chǎn)品、物料、對他人工作、對他人安全之責任。4. 努力，包括身體、智力和主見力之要求。5. 工作環(huán)境，包括四周環(huán)境、工作危險、工作傷害等。,84,85,3.9 職能的定義與行為指標撰寫方法,企業(yè)的專屬性 (company-specific) 職能的建置必須具體反映企業(yè)的核心價值、願景、使命與短中長期的經(jīng)營策略具體可觀察及可知覺的行為描述 職能可分為行為導向(behavior-oriented)及特質導向(trait-ori

60、ented)之職能，其描述必須是可觀察(observable)或可知覺(perceptible)的行為反映於高績效 (high-performance) 之工作表現(xiàn) 職能評鑑結果可以直接或間接反映於員工的高績效工作表現(xiàn),3.9.2 撰寫職能細部分析案例(1),3.9.3 撰寫職能細部分析案例(2),88,3.9.4 關鍵行為:問題解決能力,Definition定義,在考量企業(yè)的資源、限制及組織的價值下，選擇一個符合邏輯假設、確實

61、資訊的行動方案後，承擔起所有此一行動的成敗。,Key Behavior關鍵行為,定義決策準則，使問題解決有依據(jù),考量可行方案,考量所有可能的實際狀況,評估可行方案的利弊得失及影響性,必要時告知他人，尋求協(xié)助或一同解決碰到的困難,對最適合的行動下承諾，以便取得他人的認同後，使問題解決得更容易,89,3.9.5 關鍵行為:Customer Focus顧客導向,Definition定義,積極盡力了解客戶(內/外部)需求，建立永續(xù)的關

62、係。,Key Behavior關鍵行為,積極了解客戶環(huán)境、需求、問題。,與客戶建立密切與合作的關係。,90,3.9.6 關鍵行為:顧客導向的服務精神,Definition定義,認真傾聽並瞭解顧客，以積極熱忱的態(tài)度，建立良好的合作關係；滿足顧客目前及將來的需求；以滿足顧客為優(yōu)先目標。,Key Behavior關鍵行為,1.尊重顧客,2.明白顧客的需要,3.達成或超越顧客的需要,4.確保顧客的滿意程度,5.傾聽並善意回應,6.積極

63、行動，以示負責,3.10 製作職務與職能-能力矩陣圖,3.10.2 人員能力分級表(範例),92,表：員工職能程度的層級(Jacobs, 2001; 2003),93,3.10.3 人員能力分級表(範例),,,,,,L5,L4,L3,L2,L1,專家，能支援和教導他人,能獨立，並能支援他人,能獨立，偶需他人支援,已入門，但需他人支援,僅具粗淺慨念,層級式成效導向 (Result Orientation)(1)僅具粗淺慨念；(2)已

64、入門，但需他人支援；(3)能獨立，偶需他人支援；(4)能獨立，並能支援他人；(5)專家，能支援和教導他人。,3.11 產(chǎn)出職能分析的成果與程序表單,94,95,3.11.1 組織與個人核心職能架構圖-案例,3.11.2 經(jīng)濟部產(chǎn)業(yè)職能基準及能力鑑定資訊,96,3.11.2.1 經(jīng)濟部產(chǎn)業(yè)職能基準及能力鑑定資訊,97,3.11.2.2 經(jīng)濟部產(chǎn)業(yè)職能基準及能力鑑定資訊,98,3.11.2.3 經(jīng)濟部產(chǎn)業(yè)職能基準及能力鑑定資訊,99,

65、3.11.2.4 經(jīng)濟部產(chǎn)業(yè)職能基準及能力鑑定資訊,100,3.11.2.5 經(jīng)濟部產(chǎn)業(yè)職能基準及能力鑑定資訊,101,3.11.2.6 美國產(chǎn)業(yè)職能模型,102,3.11.2.6 美國產(chǎn)業(yè)職能模型,103,3.11.2.6 美國產(chǎn)業(yè)職能模型,104,3.11.2.6 美國產(chǎn)業(yè)職能模型,105,3.11.2.6 美國產(chǎn)業(yè)職能模型,106,3.11.2.6 美國產(chǎn)業(yè)職能模型,107,3.11.2.6 美國產(chǎn)業(yè)職能模型,108,109,3.

66、11.3 工作說明書-案例,公司名稱：華夏鋼鐵公司 工作職稱：生產(chǎn)管理課課長撰寫日期：民國90年3月4日 廠區(qū)：仁武廠撰寫者：生產(chǎn)管理課課長范光輝 核準者：製造部經(jīng)理鄭雅軒工作摘要：領導生產(chǎn)管理課屬員，從事廠內生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制之作業(yè)流程。職責：1.遵守一般性規(guī)定獨立規(guī)劃與作業(yè)每週、每月、每季向製造部經(jīng)理提出報告2.遴選、訓練部屬遴選有潛力的人員

67、，充當生產(chǎn)管理課幹部訓練部屬熟悉生產(chǎn)流程、生產(chǎn)作業(yè)訓練部屬從事生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制的工作3.策劃、指導、管制、改善各項生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制之作業(yè)流程策劃、改善各項生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制作業(yè)流程領導部屬從事生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制作業(yè)並設法改善之4.與各部門協(xié)商、溝通，以達成年度計劃與預算擬定年度計劃與預算與各部門協(xié)商、溝通，並領導部屬達成年度計劃與預算,110,3.11.3.2 工作說明書-案例,單位名稱：職訓局臺南職訓中心

68、 工作職稱：教務課課長撰寫日期：民國99年4月5日 轄區(qū)：雲(yún)嘉南撰寫者：教務課股長　　　　　 核準者：中心主任工作摘要：領導教務課屬員，從事職訓中心有關推動教務課各項業(yè)務職掌之作業(yè)流程。職責：1.教學規(guī)章之研擬。 2.職前訓練計劃之訂定及執(zhí)行。 3.學員之招訓、考核及結訓。 4.學員在訓資料之建立及管理。 5.訓練用品、材料及機具之申請、會同驗收、領發(fā)、使用、維護及管

69、理。 6.訓練方法、課程、教具之檢討改進及成效考核。7.實習工場安全衛(wèi)生及環(huán)境清潔之佈置及維護。 8.授課時數(shù)之核算。 9.企業(yè)產(chǎn)訓合作訓練。 10.輔導就業(yè)及追蹤。11.中心運籌人員職能提昇訓練及國際競賽選手外語培訓。12.本中心自辦訓練師資培育計畫與建立師資培育制度。13.國際合作訓練。14.接受廠商求才、職缺媒合。15.各班結訓學員訓後3、6個月就業(yè)成果追蹤調查。16.與轄區(qū)大專院校合作，辦理學分認證與簽訂學