公共管理學第5章

1、1,第六章 公共組織中的領導,,2,“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！薄闷苼?一頭狼帶領一群羊，強過一只羊帶領一群狼。——任正非,3,第一節(jié) 領導概述,一、領導與管理 （一）概念 （二）區(qū)別二、領導者的影響力 （一）定義 （二）分類,4,什么是領導,5,眾說紛紜,孔茨：領導是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們任務的藝術。,斯多基爾：領導是對組織內團體和個人施加影響的活動

2、過程。,泰瑞：領導是影響人們自動地為組織目標努力的一種行為。,阿若德.菲爾德蔓：領導是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。,羅賓斯：領導是指那些能影響他人并擁有權力的人。,專家學者論述,,,,,,,,,什么是領導？,6,一、什么是領導？,領導者：在正式組織中能夠影響他人并擁有管理權力的人。領導：一種管理職能、管理行為，是一個影響群體成功實現目標的過程。,7,領導的含義,領導的對象,,下屬或追隨者,領導的條件,,領導者具有相對大的權

3、力,領導的內容,,指揮、引導、影響或激勵被領導者（施加影響）,領導的目的,,使被領導者為實現組織目標作出努力或貢獻,8,,領導者和管理者:角色的不同,建立組織的愿景,形成實現使命的戰(zhàn)略,執(zhí)行戰(zhàn)略,,,領導者的任務,管理者的工作,9,管理者 VS 領導者,管理者受到上級任命影響力來自于這一職位所賦予的正式權力,領導者可以是上級任命的，也可以是群體中自發(fā)產生的可以運用正式權力之外的力量來影響他人,10,領導者:,管理者:,從長期

4、考慮 形成愿景 愿意冒險 開辟新領域 變革,從短期考慮 做計劃和預算 避免冒險 維持現有方式 穩(wěn)定,,,領導者 VS 管理者,11,管理與領導,領導用右腦：用情感、感性、直覺、影象和整體來做決策管理用左腦：用邏輯、語言、分析、目標和理性來做決策領導：變革型（魅力型）領導管理：工具型領導,12,案例分析,卡特與里根都曾擔任美國的總統(tǒng)，但風格各異，在美國歷史上的影響迥然不同?？ㄌ厝螡M一屆總

5、統(tǒng)后未能繼續(xù)連任，而里根卻順利連任兩屆總統(tǒng)，并在任內頗有建樹。卡特原來是一個海軍軍官，在兩屆佐治亞州州長任期內，曾以一個有專業(yè)背景的管理人而聞名于世。就任總統(tǒng)后，為了要管理好這個龐大的聯邦政府，他每天身陷在堆積如山的公文中不能自拔。據說他樣樣精通，事必躬親，不是在辦公室批閱文件，就是在會議室里詳細研究問題。但是，遇到拋頭露面的時候，如全國電視演講或是召開記者會，他就顯得緊張和拘謹?？ㄌ卦诳偨y(tǒng)任期內最大的成就，是促使埃及的薩達特與以色列

6、的貝京放棄世代仇恨與戰(zhàn)爭，邁向和平的新紀元。然而這項壯舉卻是關起門來，在秘室中達成的，沒有人一窺究竟，甚至連媒體也不得而知。到了競選連任那年，他雖然采取了各種溝通策略，如接受媒體采訪，電視演講、到各地演講等，大力鼓吹自己的人權主張，并陳述自己為解救在伊朗的美國人質所做的努力等，但仍無法使大眾對他的領導和政策產生信心，他雖然是一個強有力的管理者，但是少了一些領袖的魅力，也缺乏與大眾溝通的技巧，被人們稱為“管理式領導者”。里根與卡特正好

7、相反，他于1980年擊敗卡特，入主白宮。在任職的8年中，他通常把日常繁瑣的事務全部交給幕僚去干，自己則專注于所謂的重大事務。他喜歡凡事都通過下屬來做，對于國策顧問的建議和閣員管理各部門的表現，他都不像卡特那樣特別關心。里根盡管將復雜的管理事務置于身外，卻被封為“偉大的溝通家”，在他任內總有一群人誓死效忠他。他口才絕佳，激勵主張所謂“美國人的價值觀”，加上無懈可擊的作風，得到廣大公民的支持和喜歡，為他的地位和論點建立了穩(wěn)固的基礎。他的公

8、共演說事前就準備得完美無瑕，每一句話的時間控制和抑揚頓挫都恰到好處。面對任何攻擊，他都能應付自如，不會讓自己的聲譽沾上任何污點。所以美國人送給他一個“不粘鍋總統(tǒng)”的綽號。案例思考題：1、分析卡特與里根領導風格差異性。2、通過此案例說明領導與管理的區(qū)別。,13,領導與管理的區(qū)別,“領導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節(jié)里打轉，這些人在‘進行管理’的同時

9、，‘把事情弄得復雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細節(jié)上?！鳖I導者就是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出愿景構想來激發(fā)人們努力的人。,14,二、領導者的影響力,（一）影響力的含義影響力（influence）是指一個人在與他人交往中所表現出來的影響和改變他人心理狀態(tài)和行為的能力。,15,,權力：個人所具有并施加于別人的控制力。影響：人們自覺或不自覺地運用權力對別人施加作用的過程和結果。

10、職權：組織中某一職位所具有的權力。,16,權力的形成機制,17,權力與影響力的差異,18,又叫強制性影響力或職位影響力,又叫自然性影響力或個人影響力,,,,,,權威,影響力類型,權力性影響力,非權力性影響力,職權,威信,服從感、敬畏感、敬重感,敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感,19,職權的合理使用,構成 性質 作用 作用基礎 適用范圍支配權 命令 必須服從 工作需要 工作職責范圍內強制權 懲罰 迫使

11、下屬懼怕 要下屬履行職責獎賞權 獎勵 誘使 交換原則 額外工作,20,威信的樹立,優(yōu)良的品格：品格是一個人的本質表現。好的品格會成為他人學習榜樣而使其模仿；杰出的才能：事業(yè)成功的希望。通過使他人敬佩而跟從；,淵博的知識：表現為對外界事物的認識程度。通過取得他人的信任而使其依賴；深厚的感情：表現為對相互間的好惡傾向。通過相互間的密切聯系而產生強大的相互影響力。,21,22,職位權力： 職位權力是一種基于掌握

12、職權的人在組織中所居職位的合法權力。（1）獎賞權：領導者具有對服從上司意愿的行為進行獎勵、贊賞的職權。（2）懲罰權：領導者具有對不服從上司意愿的行為給予懲罰的職權。(如批評、停職、減薪等措施。)（3）合法權：合法權力是組織章程或規(guī)則所授予的，代表一個人在正式層級中占據的某一職位所相應得到的權力。,領導者的職位權力是由組織制度所客觀規(guī)定的，它與組織的健全程度有關,23,非職位權力,專家權：個人特殊技能或某些專業(yè)領域知識而產生的權力

13、感召權：個人的品質、魅力、經歷、背景等相關的權利,領導者非職位權力的大小則與領導者的素質、品質或個性特征密切相關,24,試用權力類型對下列問題加以判斷,1、這個人可以為難他人，你總想避免惹他生氣 （ ）,2、這個人能給他人特殊的利益和獎酬，你知道和他關系密切是有益的,3、考慮到他或她的職位和你的工作職責，這個人有權力期望你服從法規(guī)的要求 （ ）,4、這個人的知識和經驗贏得了你的尊重，在一些事情上

14、你會服從他的判斷,5、你尊敬并喜歡這個人，樂意為他做事 （ ）,感召權,（專家權）,合法權,（獎賞權）,懲罰權,25,兩大權力系統(tǒng)的比較,26,★品格因素,優(yōu)秀的品格會給領導者帶來巨大的影響力，使人產生敬愛感，而且能吸引人，感召人，促使人去模仿。,周恩來,27,★能力因素,一個有才能的領導者會給所在的團隊或組織帶來成功的希望，使人們對他產生一種敬佩感。敬佩感是一種心理磁鐵，它會吸引人們自覺去接受影響力

15、。,普京,28,★知識因素,知識就是力量。敬重感 專長權利（專家影響力）在知識經濟時代尤為重要。,袁隆平,29,,1、要善于理性地說服別人，即利用各種客觀的事實、數據和符合邏輯的論點來說服別人。 2、要善于利用交換策略特別是獎賞權力，答應下屬以各種利益來交換他們努力工作。 3、要對下屬提出合理的要求。利用職權按照組織規(guī)定的規(guī)則、政策和慣例對下屬施加影響，提出合理的要求。 4、要給下屬一定的壓力，要求他們完成

16、各種工作，否則會對他們做出懲罰。 5、利用領導者個人的吸引力，如雙方的友誼來要求他人協(xié)助。,運用權力和影響別人的技巧,30,正確運用權力,1．正確處理權力的自主與制衡保證管理者獨立地運用權力。要建立必要的權力制衡體制。2．科學地使用權力堅持從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。運用權力要同民主管理相結合，要同思想工作相結合，要同身教相結合。正確處理相關人員的職權關系。3．加大獎懲力度重視獎懲效應。加大獎懲力度，放大獎

17、懲效應。,31,時勢造英雄,32,Abraham Lincoln - Slavery,33,George Bush - Terrorism,34,Martin Luther King - Civil Rights,35,Deng Xiaoping - Development,36,警示真言,沒有最好的領導模式只有最合適的領導模式,37,第二節(jié) 領導理論,特質理論（特性論）,,行為理論 （作風論）,權變理論（情境論）,

18、,,具有哪些特征的領導者是成功的？,哪些領導行為是最有效的？,某領導方式在什么環(huán)境下才是有效的？,,,,20th20s-30s,20th40s-60s,38,領導理論發(fā)展史,1950s,1980s,特質理論,行為理論領導作風理論領導方式理論領導行為四分圖管理方格,權變理論費德勒模型情境領導理論領導者參與模型路徑-目標模型,最新觀點事務型與變革型領導魅力型領導愿景型領導團隊領導,,,,1970s,,1920s-

19、30s,39,領導特質理論(一）傳統(tǒng)的領導特質理論,基本觀點：成功的領導者具有某些相同的天生的品質，生而不具有領導特質的人就不能當領導。從領導者是否具有這些特質就可以斷定其能否成為成功的領導者。,40,成功的領導者應具有哪些特質？,亞里士多德：“凡人從出生之日早就已經注定屬于治人或治于人的命運。”,41,,自信鐵腕堅定雷厲風行,42,1、吉普的研究結論天才的領導者應具有的特征：,善言；外表英俊瀟灑；智力過人；

20、具有自信心；有支配他人的趨向；心理健康；外向而敏感。,43,2、斯托格狄爾的研究結果是：,有良心；可靠；勇敢；責任心強；有膽略；力求革新進步；直率；自律；有理想；,良好的人際關系；風度優(yōu)雅；勝任愉快；身體健壯；智力過人；有組織力；有判斷力。,,44,國內外對領導者的素質采用數字來反映和分析，見下表：,45,美國管理學家彼特認為： 某些特征是不成功領導者的品質，這些難以勝任領導的品質可以歸結為：（1）對

21、別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄；（2）冷漠、孤僻、驕傲自大；（3）背信棄義；（4）野心過大，玩弄權術；（5）管頭管腳，獨斷專行；（6）缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力；（7）心胸狹窄，挑選無能之輩擔任下屬；（8）目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；（9）犟頭倔腦，無法適應不同的上司；（10）偏聽偏信，過分依賴一個顧問；（11）懦弱無能，不敢行動；（12）猶豫不決，無法決斷。,46,傳統(tǒng)特性論遇到的責難：,為什么許多具有這

22、些特性的人沒有當領導？為什么不同研究結果說法不一？以個體特性作為判斷領導的有效性的理論，逐步被人們所放棄。,47,（二）現代領導特質理論,拋棄了“先天素質決定論” 。認為領導者特質是后天造就的，是可以訓練和培養(yǎng)的。,48,日本企業(yè)界要求領導者具有十項品德和十項能力,十項品德：使命感；責任感；信賴性；積極性；忠誠老實；進取性；忍耐性；公平；熱情；勇氣。,十項能力：思維決定能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能

23、力；洞察能力；勸說能力；理解人的能力；解決問題的能力；培養(yǎng)下級的能力；調動積極性的能力。,49,張曼玲：領導特質的五種類型：老虎型：果斷、雷厲風行、堅決、不易妥協(xié)、意志堅定、武斷、強悍——毛澤東、蔣介石、托納孔雀型：溝通、表達能力強，善于作秀，描述愿景——克林頓貓頭鷹型：不茍言笑，明察秋毫，紀律性強、強調循規(guī)蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基變色龍型：靈活，易于接受新事物、不制造沖突、善于解決沖突、內方外圓（4種類型圖示）

24、——周恩來無尾熊型：親和力強，能理解別人感受，能讓別人占便宜，犧牲自己、易于聽到真實的聲音。,50,五種領導類型的象征分類：,● 老虎型： 果斷、快速、雷厲風行、手段強硬、高度控權,51,● 孔雀型：溝通能力強、表達技能好、善于鼓勵、宣傳愿景、喜歡表現。,52,● 貓頭鷹型：不茍言笑、明察秋毫、 強調紀律、不允許逾越。,53,●無尾熊型：善解人意、親和力強、能夠

25、 犧牲自己來成全別人、能傾聽各種不同的聲音、但威懾力不夠。,54,● 變色龍型：社交能力強、左右逢源、 喜歡破舊立新、接受新觀念。,55,性別與領導 女性更傾向于采用民主型風格，鼓勵參與，共享權力與信息，并致力于提高下屬的自我價值 男性則更樂于使用指示型、命令加控制型的領導風格,56,現代特質理論的局限性：可取之處：從個人特質方面來研究領導行為的有效性，有實際

26、應用價值。局限：特質并非必然條件 許多特質，實際上是行為問題。,57,（三）領導特質理論的最新發(fā)展,20世紀80年代，學者不僅關注品質，而且考慮了品質、行為和情景之間的復雜關系。1.庫澤斯、波斯納的研究經過調查，排在前四位的是：誠實-----最重要有遠見-----目標、計劃、眼光、夢想或召喚懂得鼓舞人心能力卓越,58,,2.戈爾曼的（EQ）理論戈爾曼《情感智商》非常通俗,情商就是人對自己的情感、情緒予以

27、控制和管理的能力，具體為五個：①了解自我，能覺察某種情緒的出現②自我控制情緒，使之適時適度表現出來③自我激勵，調動智慧情緒④識別他人的情緒⑤處理人際關系，調控他人情緒反應“人是三分理智、七分感情的動物”,59,,21世紀力量不是來源于知識，而是掌握知識的人的情商。戈爾曼主張領導要“用心”管理，而不是僅僅靠權力和壓力，缺乏情商的人難以使人們從內心深處去追隨他，情商可引起三個變化：①將激憤、抱怨化解為建設性的批評②能創(chuàng)造出

28、既重視不同意見又減少是非工作氛圍③形成高效能的工作網絡,60,小人物之謀士許攸,袁紹與曹操的官渡之戰(zhàn)。曹操處于不利地位，屢次向留守許都的荀彧寫信告急，后來出現轉機。袁紹手下的謀士許攸經常出謀劃策，但袁紹剛愎自用惟我獨尊，許攸的主意不和其胃口，就愛理不理、有你不多沒你不少的態(tài)度傷其自尊，投奔曹操，提供烏巢糧倉情況，曹喜出望外，連忙派軍夜襲烏巢，把糧食連燒帶拿，折騰精光，一舉扭轉了戰(zhàn)場上的被動局面。,61,● EQ對領導者的影響：四種不

29、同領導者的命運,62,（一）勒溫的領導作風理論 這是美國艾奧瓦(Iowa)大學的勒溫及其同事們進行的研究，他們從領導者如何行使其權力的角度將領導方式劃分為下列三類：,二、領導行為論,,63,勒溫以權力定位為基本變量，把領導者在領導過程中表現出來的極端的工作作風分為3類,獨裁式領導,,獨裁式的領導人實行獨裁領導，把權力完全集中于自己手中。所有決策均由領導者做出，下級沒有決策權，只能接受命令，領導者和下級也很少接觸。,民主式領導

30、,,民主作風的領導人實行參與領導，權力交給群體，他組織群體成員共同討論工作計劃和目標，鼓勵他們積極表達自己的意見，民主領導關心他人，尊重他人，把自己看作群體的一員,放任式領導,,放任自流的領導人則實行無政府管理，把權力放手交給每個群體成員。他既不想評價或管理活動，也不關心群體成員的需要和態(tài)度，一切盡可能放任群體自理,64,,,,,下級自決作風,實行多數裁定原則,家長式作風,放任（權力定位于）,民主（權力定位于）,專制（權力定位于）

31、,極少運用權力，給下屬以較高的自由度,與下屬商量，鼓勵下屬參與決策,靠權力和強制命令來進行管理,65,（二）利克特的領導方式理論,美國密歇根大學研究者利克特教授專制-權威式仁慈-權威式協(xié)商式參與式,參與式才能實現真正有效地管理，最大成就領導者但當下屬沒有參與決策的積極性時，參與式就不再適合,66,（三）領導行為四分圖理論,俄亥俄州立大學斯托格狄爾和沙特爾帶領的研究小組是從領導者對待工作和對待員工的態(tài)度的角度去研究領導行為，即定

32、規(guī)維度（抓組織）和關懷維度（關心人）。關心人：強調建立與下級的互相尊重、信任的氣氛，突出員工的需要；抓組織：重視組織設計、職責與權力、程序與制度，以工作為中心，突出組織的需要。,67,高,虛弱型領導,戰(zhàn)斗集體型領導,任務型領導,人際關系型領導,68,（四）管理方格理論,美國得克薩斯大學的布萊克和穆頓兩位教授在“俄亥俄四分圖”基礎上，經過進一步研究提出的。將“關心生產”和“關心人”的程度個分為9級，從而得出81種領導方式的“管理方格

33、”，其中有五種典型的領導方式。只有9—9型，對人和生產都高度重視，才是最理想的領導方式，所有領導者都應采用這一領導方式。,69,,關心人,,高,低,關心生產,,,低,高,1.9 俱樂部型,1.1 貧乏型,9.1 任務型,5.5 中間型,9.9 團隊型,管理方格圖,70,（9.9）型管理方式最有效,“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”：注重人的需求、滿意度，友好的組織氣氛和工作環(huán)境,“團隊式管理”：工作目標的達成來自于群體的共同努力、互相依靠、信任和

34、尊重,“貧乏型管理”：以最小的努力去工作，維持著最低的組織成員和構成,“任務式管理”：高效的生產率，但人的因素降到最低的限度,“中間型管理”：通過人的滿意度和工作目標的達成之間的平衡來完成組織績效。,管理方格圖,71,管理方格理論的應用,關心人與關心生產并不沖突，領導者要努力打造成9.9型，達到最高的效率。有針對性地評價、培訓管理者。有利于管理者評價自己的領導行為。,72,案例——,有效的領導方式 安東尼和布倫達

35、都是美國東海岸東部大學的基層管理人員。安東尼領導著學校一個5個人的綠化小組。這個小組主要負責校園東區(qū)的花草樹木的修剪工作。布倫達則是校郵電所的負責人。 布倫達除了在工作中表現出色外，她還表現出許多領導的才能。郵電所是全校最安定，出勤率最正常的一個單位之一。郵電所的同事們都一致推薦她為負責人。人們問布倫達，為什么她與職工的關系能這么好時，她說：“我把我的同事,73,當做人看待，我關心他們的疾苦，同時，我也使大家都了解我們要做什

36、么。這樣，大家就能共同努力。我還經常注意別人在工作中好的表現，在總結評價時進行表揚，大家也通過小結懂得了今后應更好地改進工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情況下采用不同的管理方式。對于日常性的工作，用不著我每天去講怎么做怎么樣，但有了新的工作內容，我就向大家講一下，使大家知道如何去做。” 而安東尼的情況則與布倫達很不一樣。在他的小組里，職工的情緒低落，缺勤情況嚴重。根據記錄，最近有幾個組員表現很不好，對工作不負責任

37、。當人們問起安東尼這是怎么回事時，他回答說：“我還,有效的領導方式,74,不知道問題的癥結在哪里。但是，我認為應該平等地對待工人。我也盡量使大家能了解我對工作的計劃和要求，對每一件工作，我都給他們講清楚應如何去做，而且我總是在身邊進行監(jiān)督。同時，在發(fā)放獎金時，我也平均地發(fā)放，我沒有虧待任何一個人?！?討論題： 這兩個人的領導方式有何不同？試比較。,有效的領導方式,75,兩人領導方式比較,布倫達,安東尼,,關心下屬和關心工作,關心工作

38、不關心下屬,根據工作任務的性質適當指導,對每一件工作都給予詳細的指導和監(jiān)督,注意工作小結和表揚,平均發(fā)放獎金（缺少激勵）,,76,三、領導情境論——領導方式的適應性,總的基本觀點:領導的有效性, 不取決于某種固定不變的領導行為，而是取決于領導者根據環(huán)境靈活地采取適當的領導方式。研究方法：研究被領導者特征、環(huán)境因素、領導者與被領導者的關系等對領導行為有效性的影響。,77,,有效的領導不僅僅取決于領導者本身，而且與被領導者、情境有

39、密切的聯系：E＝f（L·F·S） E：領導的有效性；L：領導者；F：被領導者；S：情景。,78,（一）領導連續(xù)統(tǒng)一體理論,美國加州大學的坦南鮑姆和施米特提出領導方式不應固定不變，要根據具體情況確定。民主式與專制式僅是兩種極端方式，多種領導方式構成連續(xù)的統(tǒng)一體。,79,,,,領導者決策并宣布,領導者出售決策,提出想法歡迎提問,提出初步決策以待修改,提出問題征求建議進而決策,設

40、定框架集體決策,允許下屬在確定范圍內獨立工作,,,,,,,,領導者權力的運用,下屬享有的自由,以領導者為中心的領導方式,以下屬為中心的領導方式,80,七種領導方式的選擇考慮因素管理者自身自身價值觀、對下屬的信任程度、對領導方式的偏好、對安全感的需要等下屬方面工作自主性程度、愿意承擔責任程度、知識技能等環(huán)境方面組織類型、組織氛圍、時間緊迫性、外部環(huán)境和社會環(huán)境等,,81,（二）費德勒的權變模型 美國組織心理

41、學家費德勒提出領導效果的好壞，受到個人領導風格和所處情境因素影響 (15年，調查1200人)。假設：在不同類型的情境中，總有某種領導風格最為有效。一個人的領導風格是固定不變的。,82,費德勒的權變模型,（1）確定情境的因素A) 領導者—成員關系（最重要）領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。B)任務結構 工作任務的規(guī)范化和程序化程度。C) 職位權力（最不重要） 領導者運用權力活動施加影響的程度。,83,84,（2）領

42、導風格類型,“最不喜歡的同事”問卷 (LPC,least preferred co-worker)關系取向型高LPC -能以相對積極的詞匯來描述最難共事者任務取向型低 LPC -對最難共事者都用貶義詞描述,85,86,費德勒模型,情境類別,領導與員工關系,任務結構,職位權力,,,,,,,,,,業(yè)績,,任務導向,關系導向,有利情境,中間情境,不利情境,好,差,87,費德勒模型的結論,,不同情境下，應采取不同的領導風格 任務取

43、向的領導者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 關系取向的領導者則在中間情境下干得更好,88,（三）領導生命周期理論,美國俄亥俄州立大學的卡曼提出，赫塞和布蘭查德進一步發(fā)展該理論認為，領導工作有效性取決于領導者的領導方式同其下屬的成熟度是否相匹配。領導應根據下屬的成熟度來選擇有效的領導方式。成熟度，是指一個人完成某相具體任務的能力和承擔意愿的程度。,89,工作群體中工作人員的平均成熟度有一個發(fā)展過程。M1 （不成

44、熟）：下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔任務，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務所需的技能。M3（比較成熟）：下屬具有完成領導者所交給的任務的能力，但沒有足夠的動機。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領導要他們做的事。,90,四種領導風格命令（指示）：高任務低關系說服（推銷）：高任務高關系參與：低任務高關系授權：低任務低關系,,91,,92,,,,,,,

45、,任務行為,成熟,較成熟,稍成熟,不成熟,,關系行為,,,低,成熟度,高,低關系低任務,高任務低關系,授權式,命令式,低任務高關系,說服式,高任務高關系,參與式,M4,M3,M2,M1,低,高,,有能力并愿意,有能力但不愿意,無能力但愿意,無能力且不愿意,領導的生命周期理論,,93,（四）豪斯的路徑-目標模型,由加拿大多倫多大學教授伊萬斯提出，豪斯補充發(fā)展基本觀點： 領導者的工作主要是幫助下屬解除實現目標道路上的障礙，使下屬

46、能順利地達成目標。,目 標,,途徑,下屬,94,最有效率的領導者是那些能幫助其下屬達到企業(yè)或個人的目標的人。與費德勒觀點不同：個人風格、行為可變四種領導方式指導型支持型參與型成就導向型兩種情境因素環(huán)境下屬個人特質,95,路徑—目標理論,96,領導方式的選擇——,工作任務模糊不清職工無所適從,下屬的自信心和能力較強,指示型,工作任務簡單明確,成就導向型,支持型,參與式,下屬能力不強，缺少自信心,,,,,,情景因素：,

47、領導方式：,97,路徑—目標情境與領導者行為偏好,98,有關領導的最新觀點,事務型領導與變革型領導魅力型領導與愿景型領導,99,事務型領導與變革型領導,事務型領導（Transactional Leadership)通過澄清工作角色與任務要求，指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進。變革型領導（Transformational Leadership)關注每個下屬的興趣所在與發(fā)展需要。鼓勵下屬為實現群體目標而付出更大的努力。,10

48、0,理性,激情,實施統(tǒng)一,鼓勵多樣化,控制,授權,事務型,? ? ? ? ?,變革型,,,101,魅力型領導,魅力型領導的特征:有一個愿景目標能生動的描述這個目標愿意為實現這個目標而冒險對環(huán)境限制和下屬需要十分敏感行為表現超乎常規(guī),102,馬丁·路德·金（Martin Luther King）的領導行為展示了魅力的概念。在民權危機時刻，金超凡的個人魅力，他具有激發(fā)對人們一個

49、激進的愿景的忠誠的能力。 “我有一個夢”的演講中激動人心地表達出其愿景與價值觀： 今天我對你們講，我的朋友們，不管目前有多大的困難與挫折，我依然擁有一個夢……這是一個深深扎根在美國人心中的夢?！　∥矣幸粋€夢，這個夢就是有一天這個國家強大起來并終于實現獨立宣言的真理：“我們認為這些真理是不證自明的，那就是：人皆生而平等?！?當我們讓自由的鐘聲響起，當我們讓它在每個村莊與每個小村，在每個州與每個城市響起，我們就將使那一天早