中國平安 建立高效組織

1、PAI020925BJ(GB)-Org training,機密,建立高效能的組織,項目小組培訓研討會,2002年9月25日上午,此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,PAI020925BJ(GB)-Org training,1,,今天的討論內容,組織的7S框架及業(yè)績理念世界領先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建

2、立規(guī)范高效的管理機制,PAI020925BJ(GB)-Org training,2,組織的7S是企業(yè)管理的最重要基礎,組織分工圖，包含人員工作上的從屬關系及工作分配、整合的方式。（任何公司并沒有「唯一最好」的架構，架構的決定需視外在環(huán)境、領導人員的實力和公司內部的能力而定）,,,,,,,,,,,,,,經(jīng)營戰(zhàn)略Strategy,組織人員Staff,組織技能Skills,管理制度System,領導風格Style,組織架構Stru

3、cture,共同理念Share value,一套完整的行動，針對目標客戶提供優(yōu)于競爭者的價值（產(chǎn)品與服務）；這套行動的成本結構必須能為公司持續(xù)創(chuàng)造價值,公司領導人員對時間的運用、管理的焦點和象征行動的共同行為模式,組織內的人員整體的實力、經(jīng)驗和發(fā)展?jié)摿?為組織成員認同的一套簡明而重要的價值觀與是非觀念,賴以推動完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企劃、人員招募、薪酬、績效評估、升遷、培訓等）,公司整體所擁有的獨特能力，以達成

4、戰(zhàn)略、實現(xiàn)公司的價值定位為目的（有些機構雖然只有普通的員工，但業(yè)績卻非常出色）,PAI020925BJ(GB)-Org training,3,,今天的討論內容,組織的7S框架及業(yè)績理念世界領先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制,PAI020925BJ(GB)-Org training,4,,資料來源：財富雜志,2000,123456

5、78910,1999,1456297–83,財富(Fortune)雜志評選年度最受推崇公司,General ElectricCisco SystemsWal-Mart StoresSouthwest AirlinesMicrosoftHome DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S & P 500

6、,1995~2000年平均股東報酬率,33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.5,2000年股價上漲率,-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.1,95-00年平均股東報酬率,前10大最受推崇公司平均,S&P500企業(yè)平均,,排名,許多人都很想知道世界級

7、領先企業(yè)成功的秘訣,PAI020925BJ(GB)-Org training,5,,文獻研究,麥肯錫公司因此針對各領先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關鍵因素,,,,歸結領先企業(yè)成功的關鍵因素,對300多名曾在領先企業(yè)工作的管理 階級進問卷調查,對領先企業(yè)的高層管理者進行面談,3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home Prod

8、uctsAndersen WorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmerson ElectricExxonFrito-LayGEGillette,Hewlett-PackardIBMJohnson & JohnsonKoch Industrie

9、sLevi StraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwestern MutualOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPhillip MorrisProctor & GambleProgressive CorporationSara LeeSonySouthwest AirlinesSun Microsy

10、stemsShellUPS,,,,,,,,CompanyPositionAmerican Industrial Partners ChairmanAustin VenturesGeneral PartnerClayton, Dubilier & RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManag

11、ing Director Navy SealsAdmiral, Officers, et al.,Black & VeatchCEOCoca-ColaPresident and COODellVice ChairmanEmerson Electric CEO, VP PlanningFrito-LaySVPsGeneral Electric3 BU PresidentsHewlett Packard

12、CEO, EVP, SVP, VP, et al.Johnson & JohnsonVP PlanningNucorCEO, COO, VPPhilip MorrisCEO, VPsSara LeeCOOSouthWest AirlinesVP HR, VP Learning,整理過去10年來有關成功企業(yè)的研究、報告、討論、書籍,PAI020925BJ(GB)-Org training,6,研究發(fā)現(xiàn)健全的業(yè)

13、績理念與成功的回報率之間有很強的關聯(lián)關系,業(yè)績理念強弱程度,,,,-4,7,4,,弱或比平均弱,普通或比平均強,強或非常強,股東回報率與業(yè)界平均回報率的差異,年百分點,資料來源：300份問卷調查結果,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,7,,五項基本要素,,,可供選擇的管控與激勵“杠桿”,“業(yè)績理念”的體現(xiàn),,,,,,,,,,,人力資源計劃/流程,財務管控與計劃/流程,營運管控與計劃/流程,協(xié)調與管控杠桿,獎勵

14、,機會,價值觀與信念,激勵杠桿,,使命/抱負,目標,組織結構,績效反饋,,績效獎懲管理,*企業(yè)追求績效的強弱程度及特殊習性,“業(yè)績理念”是各領先企業(yè)成功的基礎,PAI020925BJ(GB)-Org training,8,業(yè)績理念的五項基本要素,應具備的特點,,使命/抱負,目標,組織結構,績效反饋,,績效獎懲管理,,,,,,非常明確高水平且能激勵人心能長期貫徹一致,隨著具吸引力的目標而調整挑戰(zhàn)性目標有其理論依據(jù),十分具挑戰(zhàn)性

15、長/短期并重；具可衡量性不斷向上修正,扁平化結構需自負盈虧的單位多(水平分解)明確的責任歸屬/自主權,透明化實施內/外部評比有時公布成績與排名,影響結果,明確而快速嚴格程度因公司而異,不會產(chǎn)生誤會永遠向更上一層樓挑戰(zhàn),責任制意識深植于組織中企業(yè)最高決策首長/營運首長(CEO/COO)可直接與50-100個單位互動,績效結果無所遁形促進同事間的良性競爭,減少驕傲自滿強化同事間的良性競爭達到適才適所,,,PAI020

16、925BJ(GB)-Org training,9,領先企業(yè)的各項基本要素均絕對明確,公司,使命/抱負,目標,組織結構,績效反饋,愛默生電器(Emerson Electric),企業(yè)使命：“在相對最低成本基礎上，提高至最佳的產(chǎn)品品質”,微軟,ABB,可口可樂,例証,“總裁決定公司增長目標50%，為保證目標達成，每一層經(jīng)理都設定高出10%的增長率。結果傳達到員工時，成長目標已是100%了”,在所有事業(yè)單位經(jīng)理參加的會議上，公開業(yè)績排名,基

17、本要素,扁平的組織結構，包含眾多的事業(yè)單位，高層管理人員易于深入了解并掌握實際業(yè)績狀況,,,,,,,,,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,10,除五項基本要素外，高績效企業(yè)的高層管理運用一套具選擇性的“管理杠桿”進行高效控制與激勵,協(xié)調與管控杠桿：高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴謹度、時間的分配、管理重點等),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要協(xié)調管控杠桿,“我們強調人盡其才，

18、并以適才適所為依歸”,激勵杠桿：高層管理為激發(fā)整體管理團隊所采取的明確激勵措施,主要激勵杠桿,公司整體表現(xiàn),“只要達到高標準的業(yè)績目標，營運上的細節(jié)都可以自行決定”,“強制性的營運計劃與追蹤是確保高效能管理的有效途徑”,人力資源計劃/流程,財務管控與計劃/流程,營運管控與計劃/流程,協(xié)調與管控杠桿,說明,“以獎金和非獎金的方式(包括提供一個有趣且能激勵人心的環(huán)境)來獎勵績效優(yōu)異者”,“讓員工有機會自我提升至更重要的職位、有空間可以規(guī)劃自

19、己的工作內容、有自主權可以執(zhí)行自己的構想”,“員工對公司的價值觀有堅定不移的信念，并奉之為平日工作的中心思想”,獎勵,機會,價值觀與信念,激勵杠桿,說明,卓越,優(yōu)良,普通,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,11,協(xié)調和管控杠桿,,,,,,,,協(xié)調和管控,優(yōu)秀(效仿對象),一般(非效仿對象),PAI020925BJ(GB)-Org training,12,激勵杠桿,,,,,,,,激勵,優(yōu)秀(效仿對象),一

20、般(非效仿對象),PAI020925BJ(GB)-Org training,13,,,,,,,,以人為核心的管理流程,財務管控/規(guī)劃流程,營運管控/計劃流程,,,,,,,,,,獎勵,機會,價值觀/信念,,激勵杠桿,協(xié)調/控制杠桿,Barrick Gold,Nucor,Emerson ElectricGillette,Frito-Lay,Microsoft,Hewlett-Packard,Baan,Philip Morris,Mer

21、ck,GeneralElectric,Nokia,AIG,Southwest Airlines,Compaq,Coca-Cola,SAP,Johnson & Johnson,Navy seals,BP,各個企業(yè)對管理杠桿的選擇各有不同,Cisco,PAI020925BJ(GB)-Org training,14,通用電氣的業(yè)績理念特色,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要的控制協(xié)調杠桿：財務控制和計劃/流程最高管理層將80%

22、的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對你加以調整或把你賣掉?！泵總€經(jīng)營單位都設有嚴密的預算程序，設定從下而上的目標，由高級管理人員進行審核所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個利潤中心的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負債表等，并進行同級單位之間的審核和互評,主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣

23、傳價值觀。最高管理層曾領導過一次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關于公司價值觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了5,000名雇員?！拔覀儗γ恳粋€詞都絞盡腦汁” – 首席執(zhí)行官高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調整。(例如，在八十年代，價值觀是“實事求是、坦誠、簡捷/靈活、堅定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信

24、”、“簡明”、“速度”，最近還有“不斷學習”。),業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(1~5),組織結構扁平、分散的組織結構，劃分為十二類業(yè)務，300多個經(jīng)營單位,目標具體經(jīng)營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務領域都要成為第一或第二,使命/抱負使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標是成為無國界公司?！?業(yè)績獎懲管理“

25、接受我們的價值觀但沒能達到指標的人將獲得第二次機會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達到了指標的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進行斗爭。我們將征服這些人。” – 首席執(zhí)行官,五個基本要素,+,,,,,,,,,卓越,良好,普通,獎勵機制,機會,價值觀和信念,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,人員控制和管理流程,財務控制和計劃/流程,控制協(xié)調杠桿,PAI020925BJ(GB)-Org trainin

26、g,15,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,微軟業(yè)績理念的特色,主要控制協(xié)調杠桿：運作控制/規(guī)劃流程整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅動，通過控制/規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝蓋茨監(jiān)管100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標的進展情況盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細節(jié)極為重視,主要激勵杠桿：激勵機制員工大部分的薪水是以獎金和員工認股權的形式發(fā)付的基本薪水只是行業(yè)一般水

27、平的50%每年認股權數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績每年認股權進行之后，人員流動率就會提高,使命/遠大報負“為PC機發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！焙汀懊繌堊雷由隙加幸慌_電腦?！?目標高層管理者自上而下設定雄心勃勃的業(yè)績目標，操作部門決定行動和實現(xiàn)總部目標的各個小目標。(“作為整個公司總裁決定我們應增長50%，為保證實現(xiàn)目標，每個經(jīng)理都在他們被告之的增長率上加10%。結果當目標下放到個人時，增長目

28、標就是100%了。”),組織結構產(chǎn)品組合被分解成100多個“支部”小組，總裁可直接進行干預,業(yè)績反饋蓋茨親自審閱所有項目每月的業(yè)績報告對絕大多數(shù)項目進行事后剖析以進行學習,業(yè)績獎懲管理“三擊不中，即被淘汰?！钡谛№椖可希€可以藏身,五個基本要素,+,卓越,良好,普通,獎勵機制,機會,價值觀和信念,控制協(xié)調杠桿,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,人員控制和管理流程,財務控制和計劃/流程,PAI020925BJ(GB)-Org t

29、raining,16,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,組織結構惠普是一個擁有130個獨立自主的利潤中心的分散型組織，鼓勵創(chuàng)新和小公司理念有許多有明確的目標、不分等級的實驗小組，不用監(jiān)督、不用說明工作范圍,使命/抱負加速知識進步，提高人和組織的效能,目標自上而下地設定目標與由下而上的確認程序相結合。目標均被設定在能夠達到的范圍內,主要的激勵杠桿：價值觀和信念最高管理層堅信價值觀將帶來獨特的競爭優(yōu)勢通過正式或非正

30、式的溝通方式強化“惠普理念”(信任并尊重個人，誠實正直，團隊精神，靈活，創(chuàng)新)價值觀有助于形成歸屬感和忠誠價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應的人惠普的風俗及“惠普理念”非常強調培訓、社會活動和公司文化,主要的控制協(xié)調杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應該是每個人的責任” – D. Packard首席執(zhí)行官負責審核250名最高級雇員的人力發(fā)展事宜“精挑細選”的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內的能力水平非常細

31、致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個經(jīng)理給直接下屬人員評分排名(強制排名),,業(yè)績獎懲管理表現(xiàn)不佳者將被調到其它崗位。企業(yè)內部文化將淘汰那些不接受或不適應這些價值觀的人,業(yè)績反饋對利潤中心的全面審核，包括財務、運作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。高級管理人員隨時可獲得雇員業(yè)績的排名,五個基本要素,惠普公司的業(yè)績理念特色,+,卓越,良好,普通,獎勵機制,機會,價值觀和信念,控制協(xié)調杠桿,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,人員控制和管理流程,財務控制

32、和計劃/流程,PAI020925BJ(GB)-Org training,17,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經(jīng)營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的

33、審核和互評,主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調對人品質要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調“親情文化”。),業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給

34、下屬管理人員打分,組織方式職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善,目標具體經(jīng)營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口,使命/抱負使命是：“追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道“ -- CEO,業(yè)績效果管理年終考評時表揚”部門之星” 按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施,五個必要條件,聯(lián)想的業(yè)績理念特色,+,,,,,,,,,卓越,良

35、好,普通,獎勵機制,機會,價值觀和信念,協(xié)調和控制杠桿,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,以人為核心的管理流程,財務控制和計劃/流程,PAI020925BJ(GB)-Org training,18,,今天的討論內容,組織的7S框架及業(yè)績理念世界領先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制,PAI020925BJ(GB)-Org training,19

36、,我們也特別對亞洲地區(qū)進行了業(yè)績理念的調查,PAI020925BJ(GB)-Org training,20,調查所涉及的公司,國家,,33 家亞太公司，包括領先的金融機構、高科技制造商、能源公司和業(yè)務多元化集團,PAI020925BJ(GB)-Org training,21,那些業(yè)績要素在亞洲有用嗎？,PAI020925BJ(GB)-Org training,22,各項要素的業(yè)績 –業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較,*在200個被調

37、查的公司中業(yè)績良好的美國公司有46 家,美國 公司*,,要素,業(yè)績“好” 或 “優(yōu)秀”的公司的百分比 (5分制中得 3-5分),,,使命,業(yè)績 反饋,獎懲管理,組織,目標,98,100,98,98,91,%,PAI020925BJ(GB)-Org training,23,各個杠桿的業(yè)績 –業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較,杠桿,控制/協(xié)調以人為本財務經(jīng)營,激勵激勵機遇價值,,1,2,3,4,5,較差,一般,好,優(yōu)秀,,,

38、,,1,2,3,4,5,較差,一般,好,優(yōu)秀,,,,平均等級,PAI020925BJ(GB)-Org training,24,對所重視的杠桿的選擇 - 業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司比較,控制/協(xié)調,人力,財務,經(jīng)營,激勵,激勵,機遇,價值,業(yè)績良好的美國公司 %,,,,,,業(yè)績良好的亞洲公司,,,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,25,在亞洲要創(chuàng)造良好業(yè)績的公司為什么這么困難?,PAI020925BJ(GB

39、)-Org training,26,,今天的討論內容,組織的7S框架及業(yè)績理念世界領先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制,PAI020925BJ(GB)-Org training,27,亞洲 “情況”,財務,“經(jīng)營控制”,人才,機遇,“通過價值激勵”,激勵,,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,28,美國受管制的公用

40、事業(yè)（電力、煤氣和電信）– 1980年代、1990年代初,,壟斷專賣受管制的，有保證的回報主要的衡量標準是“產(chǎn)出”、“可靠性”、“產(chǎn)能利用率”強有力的聯(lián)盟，成熟的工作準則工程設計性的/科學性的，而不是業(yè)務性的/競爭性的心態(tài),概況,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,29,啟示和對策,,我知道這很重要…… 我也想把這件事做好 … … 但這實在太難了，而且我怕遭到強烈的反對,他們說…,

41、,,,下定決心 – 要做就做好，否則就等著受罰我們可以告訴你怎么做 – 合理的，分步驟進行，同時控制風險的方法其他公司也能做到，甚至在亞洲也有公司做到了,我們說…,,PAI020925BJ(GB)-Org training,30,“合理的”方法的核心,建立正確的業(yè)務結構 – 業(yè)務重點，合適的業(yè)務制定關鍵業(yè)務的關鍵業(yè)績指標收集關鍵業(yè)績指標所需的關鍵信息 – 要經(jīng)常修改管理信息系統(tǒng)中的信息以便做好這項工作采用“高標準”的

42、運營評審流程,,“要素”,,“杠桿”,把關鍵業(yè)績指標與財務結果掛鉤對照關鍵業(yè)績指標，對最高管理層的業(yè)績進行評估對照關鍵業(yè)績指標，根據(jù)實際業(yè)績來確定薪酬和其他報酬當條件成熟時，實施其他“獎懲措施”,PAI020925BJ(GB)-Org training,31,亞洲調查結論匯總,3.隨著經(jīng)濟自由化和全球化的進一步發(fā)展和亞洲競爭的加劇，不能提升自己“游戲技能”的公司將面臨著失敗的危險,1.和美國同行相比，亞洲業(yè)績優(yōu)秀者在管理

43、能力和嚴格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：目標的設定提供明確的業(yè)績反饋對優(yōu)／劣業(yè)績實施真正的獎懲,2.亞洲公司過于依賴經(jīng)營控制和價值激勵缺乏精通財務、精明成熟的管理人員很少運用激勵機制／發(fā)展機會來吸引／保留業(yè)績優(yōu)秀的員工－可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗,4.只要運用實際而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住腳的“西方”式技巧，也可以顯著改善業(yè)績管理,PAI020925BJ(GB)-Org training,32,改善

44、業(yè)績理念–方法實例,描述業(yè)績理念現(xiàn)狀,,步驟1,優(yōu)選業(yè)績理念模型把存在的差距/改進的舉措優(yōu)先排序,,步驟2,制訂實施計劃加深整個組織對將要進行的變革的理解,,步驟3,實施！,,步驟4,,,準備階段需3~4個月,,把1½ ~ 2年內業(yè)績理念的重大改進作為主要目標,PAI020925BJ(GB)-Org training,33,,,,,,,,,,,我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命/抱負一致？,定立的目標是否有挑戰(zhàn)性？業(yè)

45、績不佳者是否能被有效地識別出來并采取相應措施？有人在起阻礙作用嗎？,,,績效領導系統(tǒng)的要素,杠桿,基本要素,業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機制？,要實現(xiàn)績效的改善，需要對組織機構進行哪些調整？,是否落實了適合的最高領導小組來帶動新的流程？,由于缺少哪些業(yè)務流程或主要基礎設施條件(例如：IT系統(tǒng)，報告標準，衡量指標等)而產(chǎn)生不利影響？,高層管理者的時間和精力應該重點放在哪些控制/協(xié)調杠桿上？基本要素方面如何能影響這些選擇？需

46、要減少哪些流程/人員？,激勵措施是否起到了獎勵和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達到的目標是否一致？,要建立一個獨特的控制/協(xié)調流程還需要采取什么步驟？,建立積極向上的組織還要采取什么行動？,立即開始,“合適的人，合適的崗位”,“正確的流程”,“正確的方向”,前六個月,后六個月,主要內容,實踐安排,在改進績效的過程中需要解決的一系列問題,PAI020925BJ(GB)-Org training,34,高級經(jīng)理改進業(yè)績所采用的常規(guī)步驟

47、總結,合適的人，合適的崗位,正確的流程,正確的方向,,,,立即開始對業(yè)務進行深入的經(jīng)濟效益分析制訂適當?shù)膽?zhàn)略定義使命/抱負制訂富于進取性的目標由首席報告官自己確定使命/抱負并制訂富于進取性的目標工作人員(在首席執(zhí)行官的指導下)進行深入的經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略評估,典型的時間結構主要活動參與人員,第1至6個月建立有效的財務/控制系統(tǒng)設立高度透明的業(yè)績反饋流程制訂切實可行的激勵機制宣傳“雇員價值

48、定位”，特別是對表現(xiàn)優(yōu)異者的價值定位主要業(yè)務的管理人員推動財務控制/計劃系統(tǒng)和反饋流程的實施首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價值定位”,6個月以后為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機會重新構造組織結構以減少層級，增加自負盈虧的業(yè)務單元(水平分解)輸入新鮮血液主要管理人員負責組織的重新設計/重組主要管理人員也有責任創(chuàng)造新的機遇，招募新的成員,初步成果,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,35,,今天的討

49、論內容,組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制,PAI020925BJ(GB)-Org training,36,,,,,,集團公司和其他股東對股份公司的控制是通過董事會實現(xiàn)的,,其他股東,股份公司,董事會,集團公司,政府對股份公司的控制是通過集團公司實現(xiàn)的股份公司是獨立的法人實體股東大會是公司的最高權力機構，代表全體股東的利益董事會是經(jīng)股東大會批準的公司最高決策機構，是公司對外活

50、動的全權代表監(jiān)事會是權力監(jiān)督機構，主要對公司財務和行政進行監(jiān)督,政府,非核心事業(yè),股東大會,,監(jiān)事會,PAI020925BJ(GB)-Org training,37,企業(yè)應明確界定董事會和管理層需承擔的不同職責,要求達到價值最大化并保護權利,,代表股東的權力監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領導層,,負責公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家,股東,董事會,管理層,,,通過明確區(qū)分管

51、理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化,PAI020925BJ(GB)-Org training,38,,,,公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務程度的高低及旗下各項業(yè)務之間的關連性大小,經(jīng)營面,財務面,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略指導,獨立不相關的業(yè)務,相關的技能,相同的 業(yè)務體系,相關的 業(yè)務體系,,,,金融控股,戰(zhàn)略架構,戰(zhàn)略管控,直接經(jīng)營,,,,,總公司旗下各項業(yè)務的關連/整合性,業(yè)務組合組織結構綜合效益的大小,低,高,,總

52、公司需涉入業(yè)務經(jīng)營程度,低,高,決策的范圍/風險/時間組織體系的成熟度業(yè)績成果行業(yè)情況,理論實務,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,39,,AIG的公司總部主要通過財務控制進行管理,確定資產(chǎn)組合,負責公司的業(yè)務擴張為整個組織確定預算優(yōu)先次序和限制,對業(yè)務部門內部的流程或運營不進行微觀管理通過MIS和CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績,通過集中的后臺辦公室管理開支除了工作輪換和跨團隊的特殊任務小組之外

53、沒有正式的機制來鼓勵知識轉移,金融控股公司總部,金融控股公司總部,金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構,AIG公司總部角色描述,角色分類,,,AIG 公司總部按照財務報表分析業(yè)務部門的業(yè)績除非必要情況不對業(yè)務部門間協(xié)調施加影響,優(yōu)化資源,提高業(yè)績,公司總部的活動,,PAI020925BJ(GB)-Org training,40,,決策及結果的職責歸屬,純地區(qū)型結構,,地區(qū)為主，職能為輔,,地區(qū)及職能綜合型結構,,職能為主，地區(qū)為輔,,純職能

54、型機構,,,制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主,制定決策以職能經(jīng)理為主,,資料來源：麥肯錫研究和分析,企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標制訂組織結構,PAI020925BJ(GB)-Org training,41,任何一個傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點,ABN AMROABB(1998前)Deutch BankSkandia Insurance,運通財務顧問公司? 福特汽車,AIG,? 認識到規(guī)模經(jīng)濟的重要性? 由于勞動力專業(yè)化而獲得更好的收益,? 協(xié)調產(chǎn)

55、品和地域分布之間的沖突,? 滿足細分產(chǎn)品和服務日益增長的需求獲得矩陣組織的優(yōu)點而無需產(chǎn)生雙重報告系統(tǒng)的復雜性,? 快速的決策發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢協(xié)調全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突,流程驅動式模式,前后端式模式,范例,說明,組織模式,傳統(tǒng)式矩陣模式,分解式利潤中心,職能式,資料來源：麥肯錫研究和分析,不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納,花旗集團 (全球企業(yè)金融業(yè)務單元)ABB(1998后),提高

56、效率、節(jié)約成本全面質量管理(TQM) 和流程重組現(xiàn)象風行后的產(chǎn)物,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,42,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,AIG采用利潤中心架構管理著一批公司，迅速地在新的地理區(qū)域和互補性的業(yè)務中實現(xiàn)擴張,資料來源：公司報告和麥肯錫分析,,金融服務,,壽險,,資產(chǎn)管理,,一般險,,國外一般險,,Am. Int’l Underwriters Overseas,,Tra

57、ns-Atlantic Holdings,,其他國外公司,,Domestic Brokerage Group,,Personal Line,,National Union,,Am. Int’l Insurance,,21stCentury,,國內一般險,,United Guaranty Corp.,,ALICO,,American International Assurance Co. Ltd.,,AIA Life Insuranc

58、e Co.,,AIG國內壽險公司,,SunAmerica Inc.,,Am. Int’l Life Assurance Co. of New York,,Anchor National Life,,AIG Financial Products,,First Sun America Life,,SunAmerica National Life Insurance Co.,,Nan Shan Life Insurance,,SunAmeri

59、ca LifeInsurance Co.,,International Lease Finance Corp.,,SunAmerica Asset Mgmt. Corp.,,國外壽險,,國內壽險,,AIG Trading,,AIG Global Investment Group Inc.,,AIG Capital Partners,,John McStay Investment Counsel LP.,,,,,Trans-Atlant

60、ic Holdings,PAI020925BJ(GB)-Org training,43,集團公司需明確下屬運作公司管理原則,由事業(yè)群總經(jīng)理及子公司總部職能部主管擔任下屬公司董事會之董事或董事長通過下屬公司董事會中的管理委員會(如：財務管理委員會、戰(zhàn)略發(fā)展管理委員會、人力資源管理委員會)實現(xiàn)對下屬公司的管理影響力由總部的稽核人員不定期對下屬公司進行內部稽核，如果發(fā)現(xiàn)問題直接向子公司總裁匯報并對事業(yè)群總經(jīng)理提出糾正事業(yè)群總經(jīng)理協(xié)調子公

61、司總部的職能部門共同審核下屬公司提出的年度預算計劃/經(jīng)營計劃，再匯整事業(yè)群總體計劃向子公司總裁匯報核定目標依據(jù)核定的經(jīng)營目標，按關鍵業(yè)績指標對下屬公司進行考核，并據(jù)此決定獎懲,對下屬運作公司的管理,事業(yè)群為管理結構不設法人，職能功能由總部支持各事業(yè)群設置事業(yè)群總經(jīng)理一人(可有少數(shù)助理協(xié)助)直接對集團總裁匯報為下屬公司實現(xiàn)總體業(yè)績目標而負責管理事業(yè)群取得高于資本成本的投資回報事業(yè)群總經(jīng)理的薪酬、獎懲、升遷，直接與關鍵業(yè)績指標之達

62、成掛鉤,運作公司(或稱事業(yè)群),集團公司總裁,基礎設施事業(yè)群,房地產(chǎn)事業(yè)群,酒店/旅游事業(yè)群,供水事業(yè)群,其它事業(yè),PAI020925BJ(GB)-Org training,44,再按慣例原則確立各部門的結構和職責,,,,投資管理,資產(chǎn)清理,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略發(fā)展部,,參照集團公司總部的戰(zhàn)略方向，協(xié)助高層制訂公司的遠景發(fā)展目標和合理戰(zhàn)略為高層管理提供縝密的產(chǎn)業(yè)情況分析和有條理的建議制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃制訂過

63、程,統(tǒng)計分析,參照集團公司總部的戰(zhàn)略方向，負責提出與公司戰(zhàn)略相應的新業(yè)務發(fā)展方向對經(jīng)過內部批準的重大投資項目進行立項、外部報批與審批協(xié)調子公司下屬各公司的資本計劃，匯總成公司總體資本計劃，并做為財務部資本預算的輸入對各二級公司的資本計劃提供樣本和技術支持,負責統(tǒng)計各種經(jīng)營及戰(zhàn)略相關數(shù)據(jù)，并進行數(shù)據(jù)的分析、整理和維護負責收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息定期進行公司業(yè)務組合分析對公司今后發(fā)展過程中遇到的投資

64、項目及收購兼并項目提供資產(chǎn)評估方面的建議,清理子公司及其下屬公司的資產(chǎn)，在大方向上決定什么時候以什么樣的價值出售公司的什么業(yè)務收集可能買家的名單及其相應的背景信息確定資產(chǎn)出售的戰(zhàn)略,制訂公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略推動公司的戰(zhàn)略轉移及相應的新業(yè)務開發(fā)推動各二級公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資計劃與總部共同質詢運作公司戰(zhàn)略,PAI020925BJ(GB)-Org training,45,,,,領導：某業(yè)務集團董事長,領導或參與的關鍵程序年度戰(zhàn)

65、略規(guī)劃程序：領導二級公司戰(zhàn)略計劃制定，參與運作公司戰(zhàn)略的質詢年度計劃與預算程序：領導二級公司計劃/預算制定，參與運作公司計劃及預算的質詢人力資源管理程序：提名下屬二級公司領導人,每個部門的關鍵職位需訂立明確的職位定義,職位：某業(yè)務集團總裁,,技能和經(jīng)驗要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領導和資本運籌能力對本業(yè)務集團二級公司的下屬業(yè)務的深入了解及豐富經(jīng)驗敏感的商業(yè)意識及豐富的營銷經(jīng)驗對本業(yè)務集團二級公司不同運作公司的統(tǒng)一協(xié)調能力

66、與股東、董事會的溝通能力,,使命與職責主持制定本業(yè)務集團二級公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，確保公司業(yè)務的穩(wěn)步增長，并獲得高于資本成本的投資回報直接擁有、制訂本業(yè)務集團二級公司的年度經(jīng)營/預算計劃，并對預算計劃的實現(xiàn)負全責管理本業(yè)務集團二級公司所屬各項業(yè)務活動，確保遵守各項規(guī)章制度及國家的法律,關鍵業(yè)績指標(KPI)本業(yè)務集團二級公司的投資資本回報率本業(yè)務集團二級公司增長率/利潤及財務預算中其他指標的實現(xiàn)本業(yè)務集團二級公司的股票價值(如果

67、是上市公司)本業(yè)務集團二級公司戰(zhàn)略的前瞻性及可行性,主要工作每年滾動修訂本業(yè)務集團二級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在確?？偣緫?zhàn)略得以實現(xiàn)的前提下，實現(xiàn)業(yè)務的穩(wěn)步增長，并獲得高于資本成本的投資回報擁有并制訂本業(yè)務集團二級公司的年度經(jīng)營/預算計劃，指導下屬運作公司的經(jīng)營/預算計劃，并對各運作公司預算計劃的實現(xiàn)負全責確保公司資金的最合理使用對下屬運作公司的經(jīng)營業(yè)績進度進行監(jiān)督、跟蹤，對潛在經(jīng)營問題及時介入。主持每月的業(yè)績

68、考核會，揭示并解決潛在經(jīng)營問題積極培養(yǎng)本業(yè)務集團的主要經(jīng)營者及優(yōu)秀后備人才,PAI020925BJ(GB)-Org training,46,,今天的討論內容,組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制,PAI020925BJ(GB)-Org training,47,1. 產(chǎn)品開發(fā),3. 核保,2.銷售,4.客戶服務/理賠,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務報告、經(jīng)營/預算計劃,人力資源管理,,管理流