試談現(xiàn)有企業(yè)財務預算的分析現(xiàn)狀與控制研究

1、試談現(xiàn)有企業(yè)財務預算的分析現(xiàn)狀與控制研究◆楊志國(河北省邯鄲市青紅高速公路管理處)【摘要】在市場經(jīng)濟快速高效發(fā)展的今天，企業(yè)面臨的風險很多，其中對企業(yè)的影響最大的應屬財務風險。財務風險最主要的表現(xiàn)形式就是支付風險(本文主要也就是針對該種風險)，這種風險是由企業(yè)未來現(xiàn)金流量的不確定性與債務的到期日之間的矛盾引起的。許多企業(yè)正是沒有處理好二者的關系，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至最終破產(chǎn)。所以如何減小財務風險、回避財務風險就成了企業(yè)財務部門

2、的一項重要工作。【關鍵詞】企業(yè)財務預算分析控制財務預算是企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)想要回避財務風險，獲得Jill利發(fā)展，必須要搞好財務預算。以下是我個人對于現(xiàn)在企業(yè)財務預算分析的幾點體會：一、建立企業(yè)動態(tài)財務預算的分析財務預算分析就是指在預算正式確定、下達之前進行的對預算指標的分析調整工作，也就是在預算執(zhí)行前所進行的預算分析工作，這一環(huán)節(jié)有別于預算差異分析。預算管理的首要任務是預算的編制，如果沒有科學的預算編制，就談不上管理和控制，調整

3、和評價也只不過是數(shù)字游戲。企業(yè)應從預算編制的流程及方法等方面規(guī)范企業(yè)的預算管理工作，而預算分析工作正是這一流程當中的一個重要環(huán)節(jié)，同時也是預算機制作用發(fā)揮的關鍵。企業(yè)預算管理作為落實企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，是企業(yè)對未來整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)劃和安排，其目標應與企業(yè)發(fā)展的目標一致，而預算管理目標的實現(xiàn)應有助于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。編制預算就是制定目標和方向，并通過執(zhí)行使預算管理的目標落到實處，促使企業(yè)充分地挖掘與合理利用一切人力、物力和財

4、力，從而取得最大的經(jīng)濟效益。通過周密的預算分析，科學確定企業(yè)預算管理目標對于企業(yè)加強全面預算管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起著先決作用。在傳統(tǒng)預算方式下，一方面收集信息不僅費時費力，需要編制許多分析報表以及大量計算才能得出實際發(fā)生額與預算之間的差異；而且由于數(shù)據(jù)收集的不足將導致分析結果出現(xiàn)較大的差異。另一方面在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的預算方式下，由于預算編制基礎的不準確，在事后分析時不論是否有利于長遠戰(zhàn)略、企業(yè)競爭力和企業(yè)價值提升，采用“一刀切”政

5、策既會忽略了那些具有發(fā)展優(yōu)勢或向顧客提供直接服務的部門的特殊情況，也忽略了那些經(jīng)營成果顯著、成本低廉的部門，對于超支的一概懲罰，節(jié)約的一律獎勵。這樣就會陷入為降低成本而降低成本之“狹隘怪圈”。=、財務預算控制的作用企業(yè)財務戰(zhàn)略按照內(nèi)容可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略。企業(yè)投資戰(zhàn)略是企業(yè)對投資通盤的、長期的謀劃。包括投資方向、投資數(shù)額等方面的謀劃。投資戰(zhàn)略在綜合考慮未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢基礎上確定，并隨著未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的改變

6、而改變。做任何事情都應該是有計劃的，企業(yè)預算的編制可以偏向適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為更好的控制企業(yè)資金安排，生產(chǎn)銷售計劃等做準備。企業(yè)的中長期財務目標在實施過程中必須分解為年度經(jīng)營預算目標，年度經(jīng)營預算目標又必須分解為季度經(jīng)營預算目標和月份經(jīng)營預算目標，使年度經(jīng)營目標變得更加具體、細化、明確和清晰，從而更好的控制企業(yè)短期預算目標和調整企業(yè)長期經(jīng)營目標，才能使中長期財務目標由理想變成現(xiàn)實。財務預算控制需要把企業(yè)經(jīng)營目標從最高管理層向最低操作層

7、逐層分解，每一個管理層或操作層的預算目標都需要有一個部門單位來承載。通過實行預算控制，企業(yè)可以把經(jīng)營目標分解到企業(yè)內(nèi)部上下各個部門，使其經(jīng)濟責任更加具體和明確，有利于企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)?？刂平?jīng)濟活動是財務預算控制的一項基本職能。通過對財務預算的編制過程的控制，可以預先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生；通過對財務預算執(zhí)行的控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動的發(fā)生；通過對財務預算管理考核過程的控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)發(fā)生或尚未發(fā)生；通

8、過對財務預算管理評價過程的控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應該或不應該發(fā)生；通過對財務預算管理獎懲過程的控制，可以激勵或約束哪些經(jīng)濟活動發(fā)生。三、構建以財務目標為導向的財務預算控制企業(yè)財務目標有可控變量和可影響變量之分?？煽刈儠炇遣块T或人員通過努力可以直接實現(xiàn)的，可影響變龜則是人員通過努力、只能影響其中的一部分而無法全部操控，這類變量通常需要多個部門或多個人員承擔，是171標分解難點，需要從部門職能和人員職能入手，分別采取不同的分解方法，分清

9、楚哪些是可控和可影響變量。財務目標的分解往往與戰(zhàn)略目標的分解是同時進行的，分解總公司財務目標核心是尋找關鍵變量，尋找財務目標的關鍵支撐因素。一般采用自上而下的分解方法，先確定現(xiàn)實有哪些主要因素，需要具體傲哪些事情才能保障工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的支付和納稅付息支付工資前的利潤實現(xiàn)。例如，現(xiàn)金流增長，納稅付息支付工資前的利潤增長，銷售收入增長，成本費用降低，舉債安排，員工工資，經(jīng)理人和員工獎勵，以及為了創(chuàng)造和保持預期增長所需的投

10、資，相關軟硬件設施的配套等，從而形成了公司層級目標。部門可控變量的分解從部門的關鍵職能入手，把公司級變量目標分解到各相關部門。如將銷售額分解到營銷部，產(chǎn)品成本和制造費用分解到生產(chǎn)部，將工資和激勵制度可落實到所有部門。這些變量的171標值是相應部門關鍵職能所在，是部門可以直接控制的，從而是該部門的關鍵業(yè)績目標。首先，權衡相關利益人的利益條件下的股東財富最大化是戰(zhàn)略目標的主要表現(xiàn)，也是企業(yè)使命的財務表述。為了讓這種目標能激勵員工，公司除了不

11、斷宣傳公司戰(zhàn)略目標外，還將財務目標的關鍵變量社會貢獻、工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的表述與全體員工溝通。使得這些變量成為全體員工共同關注的，這樣就會使得目標值的實現(xiàn)力更大，也更有利于調控。其次是調控工資和獎勵補償，激勵制度是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源的切入點。由于公司管理者與公司經(jīng)理人在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現(xiàn)利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，對工資，債權人利息，員工和經(jīng)理人獎金，股東權益報酬率。成長率等變量在

12、母子公司之間的調控是～個難點，解決問題的關鍵還在于通過有關變量如工資、員工和經(jīng)理人獎金和相關業(yè)績考核的有效約束，從而為建立有效激勵和調控機制奠定基礎。萬方數(shù)據(jù)試談現(xiàn)有企業(yè)財務頂算的分析現(xiàn)狀與控制研究.楊志國(河北省嘟嘟市青紅高通公路智地處)I摘要1在市場經(jīng)濟快速高效發(fā)展的今天，企業(yè)面臨的風險很多，其晰，從而更好的控制企業(yè)短期預算目標和調鸚企業(yè)長期經(jīng)營目標，中對企業(yè)的影響最大的應屬財務風險。財務風險最主要的表現(xiàn)形才能使中長期財務目標囪理想

13、變成現(xiàn)實。式就是支付風險(本文主要也就是針對該種風險)，這種風險是由財務頂算控制需要把企業(yè)經(jīng)營目標從最高管理居向最低操作企業(yè)未來現(xiàn)金流量的不確定性與債務的到期日之間的矛盾引起應運居分解，每一個管理應或操作層的頂算目標都需要有一個部的。許多企業(yè)正是沒有處理好二者的關系，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)門單位來承錢。通過實行預算控制，企業(yè)可以把經(jīng)營目標分解到企經(jīng)營，甚至最終破產(chǎn)。所以如何減小財務風險、回避財務風險就成業(yè)內(nèi)部上下各個部門，使真經(jīng)濟責任更加

14、具體和明確，有利于企業(yè)了企業(yè)財務部門的一項重要工作。經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)?！娟P鍵詞】企業(yè)財務預算分析控制控制經(jīng)濟活動是財務預算控制的…項基本職能。通過對財務財務預算是企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)想要回避財務風險，在得順利發(fā)展，必須要搞好財務預算。以下是我個人對于現(xiàn)在企業(yè)財務預算分析的幾點體會z甲、建立企業(yè)動態(tài)財務預算的分析財務預算分析就是指在預算正式確定、下達之前進行的對預算指標的分析調整工作，也就是在預算執(zhí)行前所進行的預算分析工作，這一環(huán)

15、節(jié)有別于預算差異分析。預算管理的首要任務是預算的編制，如果沒有科學的預算編制，就談不上管理和控制，調整和評價也只不過是數(shù)字游戲。企業(yè)應從預算編制的流程及方法等方面規(guī)1企業(yè)的預算管理工作，而預算分析工作正是這一流穩(wěn)當中的一個重要環(huán)節(jié)，同時也是預算機制作用發(fā)揮的關鍵。企業(yè)預算管理作為珞實企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，是企業(yè)對未來整體生產(chǎn)任營活動的規(guī)劃和安排，其目標應與企業(yè)發(fā)展的目標一致，而預算管理目標的費現(xiàn)應有助于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)ω編制預算

16、就是制寬目標和方向，并通過執(zhí)行使預算管理的目標灑到實處，促使企業(yè)充分地挖掘與合理利用一切人力、物力和財力，從而取得最大的經(jīng)濟效益。通過周密的預算分析，科學確定企業(yè)預算管理目標對于企業(yè)加強全面預算管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起著先決作用。在傳統(tǒng)預算方式下，一方面收集信息不僅費時費力，需要編制許多分析報表隊及大量計算才能得出實際發(fā)生額與預算之間的差異:而且由于數(shù)據(jù)收集的不足將導班分析結果出現(xiàn)較大的差異。另一方酣在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的預算方式下，由

17、于預算編制基礎的不準確，在事后分析時不論是沓有利于長遠戰(zhàn)略、企業(yè)競爭力和企業(yè)價值提升，采用“刀切“政策既會忽略了那些具有發(fā)展優(yōu)勢成向顧窯提供直接服務的部門的特殊情況，也忽略了那些婚營成果患者、成本低廉的部門，對于超立的一概懲罰，節(jié)約的一律獎勵。這樣就會陷入為降低成本而降低成本之“狹隘恪圈飛二、財務預算控制的你用企業(yè)財務戰(zhàn)略按照內(nèi)容可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略。企業(yè)投資戰(zhàn)略是企業(yè)對投資通盤的、長期的謀劃。包括投資方向、投資數(shù)額等

18、方麗的謀劃。投資戰(zhàn)略在綜合考慮未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢基礎上確定，并隨著未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的改變而改變。做任何事情都應該是有計劃的，企業(yè)預算的編制可以偏向適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為更好的控制企業(yè)資金安排，生產(chǎn)銷售計劃等做準備。企業(yè)的中長期財務目標在實施過程中必須分解為年度假營預算目標，年腹經(jīng)營預算目標又必須分解為季度經(jīng)營預算目標和月份經(jīng)營預算目標，使年庭經(jīng)背目標變得更加具體、細化、明確和消預算的編制過程的控制，可以預先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生

19、或不發(fā)生:通過對財務頂算執(zhí)行的控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動的發(fā)生:通過對財務頂算管理考核過程的控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)發(fā)生或尚未發(fā)生:通過對財務預算管理評價過程的控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應該或不應該發(fā)生:通過對財務預算管理獎懲過程的控制，可以激勵成的柬哪些經(jīng)濟活動發(fā)生。豆、構建以財務目標為導向的財務預算控制企業(yè)財務目標有可控變量和可影響變量之分。可控變最是部門戎人員通過努力可以直接實現(xiàn)的，可影響變最則是人員通過費力、只能影

20、響其中的一部分而無法全部操控，這類變最通常需要多個部門或多個人員承擔，是目標分解難點，需要從部門職能和人員職能入手，分別采取不同的分解方法，分消娃l哪歧是可控和可影響變量。財務目標的分解往往與戰(zhàn)略目標的分解是同時進行的，分解總公司財務目標核心是尋找關鍵變量，尋找財務目標的關鍵支撐因素.一般采用自上而下的分解方法，先確定現(xiàn)實有哪些主~因素，需要具體做哪些事情才能保障工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的支付和納稅付息支付工資前的利潤實現(xiàn)。例

21、如，現(xiàn)金流增長，蝴稅付患支付工資前的利潤增長，銷售收入增長，成本費用降低，舉債安排，員工工資，經(jīng)理人和員工獎勵，以及為了創(chuàng)造和保持預期增長所需的投資，相關軟硬件設施的配套等，從而形成了公司層級目標e部門可性變量的分解從部門的關鍵職能入手，把公司級變量目標分解到各相關部門。如將銷售額分解到營銷部，產(chǎn)品成本和制造費用分解到生產(chǎn)部，將工資和激勵制度可落實到所有部門。i革些變量的目標值是相應部門關鍵職能所在，是部門可以直接控制的，從而是該部門的

22、關鍵業(yè)績目標。首先，權衡相關利路人的利益條件下的股東財富最大化是戰(zhàn)略目標的主要表明，也是企業(yè)使命的財務表述。為了讓這種目標能激勵員工，公司除了不斷宣傳公司戰(zhàn)略目標外，還將財務目標的關鍵變最社會貢獻、工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的表地與全休員工溝通。使得這些變量成為全體員工共同關注的，站樣就會使得目標值的實現(xiàn)力更大，也更奇利于調控。其次是調控工資和獎勵補償，激勵制度是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源的切入點。由于公司管理者與公司統(tǒng)理人在經(jīng)濟利益和

23、行為目標方面有所不同，有時甚班會出現(xiàn)利益主要求和行為目標的沖突。在這種情況下，對工資，債權人利息，員工和經(jīng)理人獎金，股東扭蓋報酬率，成長率等變是在f號子公司之間的調控蛙~個難點，解決間盟的關鍵還在于通過有關變量如工資、員工和經(jīng)理人獎金和相關業(yè)績考核的有效的來，從而為建立有效激勵和調控機制奠定基礎。I咱‘試談現(xiàn)有企業(yè)財務預算的分析現(xiàn)狀與控制研究◆楊志國(河北省邯鄲市青紅高速公路管理處)【摘要】在市場經(jīng)濟快速高效發(fā)展的今天，企業(yè)面臨的風險很

24、多，其中對企業(yè)的影響最大的應屬財務風險。財務風險最主要的表現(xiàn)形式就是支付風險(本文主要也就是針對該種風險)，這種風險是由企業(yè)未來現(xiàn)金流量的不確定性與債務的到期日之間的矛盾引起的。許多企業(yè)正是沒有處理好二者的關系，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至最終破產(chǎn)。所以如何減小財務風險、回避財務風險就成了企業(yè)財務部門的一項重要工作?！娟P鍵詞】企業(yè)財務預算分析控制財務預算是企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)想要回避財務風險，獲得Jill利發(fā)展，必須要搞好財務預

25、算。以下是我個人對于現(xiàn)在企業(yè)財務預算分析的幾點體會：一、建立企業(yè)動態(tài)財務預算的分析財務預算分析就是指在預算正式確定、下達之前進行的對預算指標的分析調整工作，也就是在預算執(zhí)行前所進行的預算分析工作，這一環(huán)節(jié)有別于預算差異分析。預算管理的首要任務是預算的編制，如果沒有科學的預算編制，就談不上管理和控制，調整和評價也只不過是數(shù)字游戲。企業(yè)應從預算編制的流程及方法等方面規(guī)范企業(yè)的預算管理工作，而預算分析工作正是這一流程當中的一個重要環(huán)節(jié)，同時也

26、是預算機制作用發(fā)揮的關鍵。企業(yè)預算管理作為落實企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，是企業(yè)對未來整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)劃和安排，其目標應與企業(yè)發(fā)展的目標一致，而預算管理目標的實現(xiàn)應有助于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。編制預算就是制定目標和方向，并通過執(zhí)行使預算管理的目標落到實處，促使企業(yè)充分地挖掘與合理利用一切人力、物力和財力，從而取得最大的經(jīng)濟效益。通過周密的預算分析，科學確定企業(yè)預算管理目標對于企業(yè)加強全面預算管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起著先決作用。在傳統(tǒng)預

27、算方式下，一方面收集信息不僅費時費力，需要編制許多分析報表以及大量計算才能得出實際發(fā)生額與預算之間的差異；而且由于數(shù)據(jù)收集的不足將導致分析結果出現(xiàn)較大的差異。另一方面在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的預算方式下，由于預算編制基礎的不準確，在事后分析時不論是否有利于長遠戰(zhàn)略、企業(yè)競爭力和企業(yè)價值提升，采用“一刀切”政策既會忽略了那些具有發(fā)展優(yōu)勢或向顧客提供直接服務的部門的特殊情況，也忽略了那些經(jīng)營成果顯著、成本低廉的部門，對于超支的一概懲罰，節(jié)約的一

28、律獎勵。這樣就會陷入為降低成本而降低成本之“狹隘怪圈”。=、財務預算控制的作用企業(yè)財務戰(zhàn)略按照內(nèi)容可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略。企業(yè)投資戰(zhàn)略是企業(yè)對投資通盤的、長期的謀劃。包括投資方向、投資數(shù)額等方面的謀劃。投資戰(zhàn)略在綜合考慮未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢基礎上確定，并隨著未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的改變而改變。做任何事情都應該是有計劃的，企業(yè)預算的編制可以偏向適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為更好的控制企業(yè)資金安排，生產(chǎn)銷售計劃等做準備。企業(yè)的中長

29、期財務目標在實施過程中必須分解為年度經(jīng)營預算目標，年度經(jīng)營預算目標又必須分解為季度經(jīng)營預算目標和月份經(jīng)營預算目標，使年度經(jīng)營目標變得更加具體、細化、明確和清晰，從而更好的控制企業(yè)短期預算目標和調整企業(yè)長期經(jīng)營目標，才能使中長期財務目標由理想變成現(xiàn)實。財務預算控制需要把企業(yè)經(jīng)營目標從最高管理層向最低操作層逐層分解，每一個管理層或操作層的預算目標都需要有一個部門單位來承載。通過實行預算控制，企業(yè)可以把經(jīng)營目標分解到企業(yè)內(nèi)部上下各個部門，使其

30、經(jīng)濟責任更加具體和明確，有利于企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)?？刂平?jīng)濟活動是財務預算控制的一項基本職能。通過對財務預算的編制過程的控制，可以預先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生；通過對財務預算執(zhí)行的控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動的發(fā)生；通過對財務預算管理考核過程的控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)發(fā)生或尚未發(fā)生；通過對財務預算管理評價過程的控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應該或不應該發(fā)生；通過對財務預算管理獎懲過程的控制，可以激勵或約束哪些經(jīng)濟活動發(fā)生。

31、三、構建以財務目標為導向的財務預算控制企業(yè)財務目標有可控變量和可影響變量之分?？煽刈儠炇遣块T或人員通過努力可以直接實現(xiàn)的，可影響變龜則是人員通過努力、只能影響其中的一部分而無法全部操控，這類變量通常需要多個部門或多個人員承擔，是171標分解難點，需要從部門職能和人員職能入手，分別采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影響變量。財務目標的分解往往與戰(zhàn)略目標的分解是同時進行的，分解總公司財務目標核心是尋找關鍵變量，尋找財務目標的關鍵支撐因

32、素。一般采用自上而下的分解方法，先確定現(xiàn)實有哪些主要因素，需要具體傲哪些事情才能保障工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的支付和納稅付息支付工資前的利潤實現(xiàn)。例如，現(xiàn)金流增長，納稅付息支付工資前的利潤增長，銷售收入增長，成本費用降低，舉債安排，員工工資，經(jīng)理人和員工獎勵，以及為了創(chuàng)造和保持預期增長所需的投資，相關軟硬件設施的配套等，從而形成了公司層級目標。部門可控變量的分解從部門的關鍵職能入手，把公司級變量目標分解到各相關部門。如將銷售額

33、分解到營銷部，產(chǎn)品成本和制造費用分解到生產(chǎn)部，將工資和激勵制度可落實到所有部門。這些變量的171標值是相應部門關鍵職能所在，是部門可以直接控制的，從而是該部門的關鍵業(yè)績目標。首先，權衡相關利益人的利益條件下的股東財富最大化是戰(zhàn)略目標的主要表現(xiàn)，也是企業(yè)使命的財務表述。為了讓這種目標能激勵員工，公司除了不斷宣傳公司戰(zhàn)略目標外，還將財務目標的關鍵變量社會貢獻、工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的表述與全體員工溝通。使得這些變量成為全體員工共

34、同關注的，這樣就會使得目標值的實現(xiàn)力更大，也更有利于調控。其次是調控工資和獎勵補償，激勵制度是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源的切入點。由于公司管理者與公司經(jīng)理人在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現(xiàn)利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，對工資，債權人利息，員工和經(jīng)理人獎金，股東權益報酬率。成長率等變量在母子公司之間的調控是～個難點，解決問題的關鍵還在于通過有關變量如工資、員工和經(jīng)理人獎金和相關業(yè)績考核的有效約束，從而為建立有效激勵和調控

35、機制奠定基礎。萬方數(shù)據(jù)試談現(xiàn)有企業(yè)財務頂算的分析現(xiàn)狀與控制研究.楊志國(河北省嘟嘟市青紅高通公路智地處)I摘要1在市場經(jīng)濟快速高效發(fā)展的今天，企業(yè)面臨的風險很多，其晰，從而更好的控制企業(yè)短期預算目標和調鸚企業(yè)長期經(jīng)營目標，中對企業(yè)的影響最大的應屬財務風險。財務風險最主要的表現(xiàn)形才能使中長期財務目標囪理想變成現(xiàn)實。式就是支付風險(本文主要也就是針對該種風險)，這種風險是由財務頂算控制需要把企業(yè)經(jīng)營目標從最高管理居向最低操作企業(yè)未來現(xiàn)金流量

36、的不確定性與債務的到期日之間的矛盾引起應運居分解，每一個管理應或操作層的頂算目標都需要有一個部的。許多企業(yè)正是沒有處理好二者的關系，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)門單位來承錢。通過實行預算控制，企業(yè)可以把經(jīng)營目標分解到企經(jīng)營，甚至最終破產(chǎn)。所以如何減小財務風險、回避財務風險就成業(yè)內(nèi)部上下各個部門，使真經(jīng)濟責任更加具體和明確，有利于企業(yè)了企業(yè)財務部門的一項重要工作。經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)?！娟P鍵詞】企業(yè)財務預算分析控制控制經(jīng)濟活動是財務預算控制的…項基

37、本職能。通過對財務財務預算是企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)想要回避財務風險，在得順利發(fā)展，必須要搞好財務預算。以下是我個人對于現(xiàn)在企業(yè)財務預算分析的幾點體會z甲、建立企業(yè)動態(tài)財務預算的分析財務預算分析就是指在預算正式確定、下達之前進行的對預算指標的分析調整工作，也就是在預算執(zhí)行前所進行的預算分析工作，這一環(huán)節(jié)有別于預算差異分析。預算管理的首要任務是預算的編制，如果沒有科學的預算編制，就談不上管理和控制，調整和評價也只不過是數(shù)字游戲。企業(yè)應從

38、預算編制的流程及方法等方面規(guī)1企業(yè)的預算管理工作，而預算分析工作正是這一流穩(wěn)當中的一個重要環(huán)節(jié)，同時也是預算機制作用發(fā)揮的關鍵。企業(yè)預算管理作為珞實企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，是企業(yè)對未來整體生產(chǎn)任營活動的規(guī)劃和安排，其目標應與企業(yè)發(fā)展的目標一致，而預算管理目標的費現(xiàn)應有助于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)ω編制預算就是制寬目標和方向，并通過執(zhí)行使預算管理的目標灑到實處，促使企業(yè)充分地挖掘與合理利用一切人力、物力和財力，從而取得最大的經(jīng)濟效益。通過周

39、密的預算分析，科學確定企業(yè)預算管理目標對于企業(yè)加強全面預算管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起著先決作用。在傳統(tǒng)預算方式下，一方面收集信息不僅費時費力，需要編制許多分析報表隊及大量計算才能得出實際發(fā)生額與預算之間的差異:而且由于數(shù)據(jù)收集的不足將導班分析結果出現(xiàn)較大的差異。另一方酣在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的預算方式下，由于預算編制基礎的不準確，在事后分析時不論是沓有利于長遠戰(zhàn)略、企業(yè)競爭力和企業(yè)價值提升，采用“刀切“政策既會忽略了那些具有發(fā)展優(yōu)勢成向顧窯

40、提供直接服務的部門的特殊情況，也忽略了那些婚營成果患者、成本低廉的部門，對于超立的一概懲罰，節(jié)約的一律獎勵。這樣就會陷入為降低成本而降低成本之“狹隘恪圈飛二、財務預算控制的你用企業(yè)財務戰(zhàn)略按照內(nèi)容可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略。企業(yè)投資戰(zhàn)略是企業(yè)對投資通盤的、長期的謀劃。包括投資方向、投資數(shù)額等方麗的謀劃。投資戰(zhàn)略在綜合考慮未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢基礎上確定，并隨著未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的改變而改變。做任何事情都應該是有計劃的，企

41、業(yè)預算的編制可以偏向適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為更好的控制企業(yè)資金安排，生產(chǎn)銷售計劃等做準備。企業(yè)的中長期財務目標在實施過程中必須分解為年度假營預算目標，年腹經(jīng)營預算目標又必須分解為季度經(jīng)營預算目標和月份經(jīng)營預算目標，使年庭經(jīng)背目標變得更加具體、細化、明確和消預算的編制過程的控制，可以預先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生:通過對財務頂算執(zhí)行的控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動的發(fā)生:通過對財務頂算管理考核過程的控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)發(fā)生或

42、尚未發(fā)生:通過對財務預算管理評價過程的控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應該或不應該發(fā)生:通過對財務預算管理獎懲過程的控制，可以激勵成的柬哪些經(jīng)濟活動發(fā)生。豆、構建以財務目標為導向的財務預算控制企業(yè)財務目標有可控變量和可影響變量之分?？煽刈冏钍遣块T戎人員通過努力可以直接實現(xiàn)的，可影響變最則是人員通過費力、只能影響其中的一部分而無法全部操控，這類變最通常需要多個部門或多個人員承擔，是目標分解難點，需要從部門職能和人員職能入手，分別采取不同的分解方

43、法，分消娃l哪歧是可控和可影響變量。財務目標的分解往往與戰(zhàn)略目標的分解是同時進行的，分解總公司財務目標核心是尋找關鍵變量，尋找財務目標的關鍵支撐因素.一般采用自上而下的分解方法，先確定現(xiàn)實有哪些主~因素，需要具體做哪些事情才能保障工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的支付和納稅付息支付工資前的利潤實現(xiàn)。例如，現(xiàn)金流增長，蝴稅付患支付工資前的利潤增長，銷售收入增長，成本費用降低，舉債安排，員工工資，經(jīng)理人和員工獎勵，以及為了創(chuàng)造和保持預期增

44、長所需的投資，相關軟硬件設施的配套等，從而形成了公司層級目標e部門可性變量的分解從部門的關鍵職能入手，把公司級變量目標分解到各相關部門。如將銷售額分解到營銷部，產(chǎn)品成本和制造費用分解到生產(chǎn)部，將工資和激勵制度可落實到所有部門。i革些變量的目標值是相應部門關鍵職能所在，是部門可以直接控制的，從而是該部門的關鍵業(yè)績目標。首先，權衡相關利路人的利益條件下的股東財富最大化是戰(zhàn)略目標的主要表明，也是企業(yè)使命的財務表述。為了讓這種目標能激勵員工，公

45、司除了不斷宣傳公司戰(zhàn)略目標外，還將財務目標的關鍵變最社會貢獻、工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的表地與全休員工溝通。使得這些變量成為全體員工共同關注的，站樣就會使得目標值的實現(xiàn)力更大，也更奇利于調控。其次是調控工資和獎勵補償，激勵制度是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源的切入點。由于公司管理者與公司統(tǒng)理人在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚班會出現(xiàn)利益主要求和行為目標的沖突。在這種情況下，對工資，債權人利息，員工和經(jīng)理人獎金，股東扭蓋報酬率，成長