變革型領導理論案例實證分析

1、變革型領導理論案例實證分析□包華穎【摘要】本文以某電信公司的區(qū)域中心經(jīng)理事例為案例，簡述變革型領導的理論及包含內(nèi)容。變革型領導通過樹立榜樣、激發(fā)員工工作動機、對員工個人化的考慮等方式，使得員工高效率的完成個體目標，同時完成組織目標，增強團隊意識?！娟P鍵詞】變革型領導動機激勵【作者簡介】包華穎，上海交通大學國際與公共事務學院2009級MPA研究生一、案例陳大鵬，中專畢業(yè)后就在某郵電局做駕駛員，在業(yè)余的時間學習函授大專計算機課程。2000年

2、寬帶業(yè)務蓬勃發(fā)展，陳大鵬開始做寬帶家庭安裝業(yè)務。由于專研業(yè)務，能力突出，陳大鵬被領導委派負責寬帶家庭安裝業(yè)務。后又擔任商業(yè)客戶寬帶技術支撐人，領導9～10人團隊?，F(xiàn)擔任是某電信公司的區(qū)域中心經(jīng)理。陳大鵬負責的中心是公認的出人才的部門。近年來，公司許多管理團隊和部門都在陳大鵬負責的中心挑選人才。反而新來的員工或者是大家認為不行的人都送到陳大鵬這里。陳大鵬認為每個人的能力是看領導怎么去發(fā)掘和利用，通過一定的鍛煉和自身的努力，員工的能力一定會

3、得到提升。他經(jīng)常與與下屬溝通，激發(fā)他們的工作動力。林東華是部門的落后分子，態(tài)度消極，業(yè)績不好，同事關系也不融洽。陳大鵬深入了解后認真分析了他的特點，認為林東華有一定的工作能力，聰明，愿意鉆研業(yè)務，由于是勞務工的身份，缺乏自信，對自身前途和職業(yè)規(guī)劃感到迷茫。陳大鵬首先考慮林東華最關心的勞務工沒有發(fā)展前途問題。他搜集了一系列的勞務工的資料，如實與上級領導反映匯報。對林東華承諾，在今后改革調整中，勞務工與普通員工盡量做到同功同懲，通過提高個人

4、業(yè)績體現(xiàn)個人價值，逐步改善現(xiàn)有的狀況，與整個團隊共同提升。陳大鵬平時與林東華坦誠溝通，在公司晨會上整理一些榜樣事例，把個人從駕駛員奮斗到現(xiàn)在的經(jīng)歷與他分享。促使林東華了解自己，相信只要努力他也能夠做到成功。陳大鵬鼓勵下屬員工多參加學習培訓。部門內(nèi)部制定向你敞開心扉，站在學生的角度思考學生所遇到的問題，學生的內(nèi)心想法。4.愛心，大多心理問題是由于家庭環(huán)境影響的，缺少來自家庭的愛，需要得到撫慰，需要關愛。心理健康教育工作者應具有母親般的無私

5、的愛，博大的愛，讓自己的愛傳遞給需要的學生，讓學生學會愛，學會表達自己的愛。5.自我復原力，在做這樣的工作時，心理健康教育工作者也會遇到心理上的一些問題，同時在每次面對學生時需要調整好自己的情緒、心態(tài)，讓自己保持心理健康。6.責任心，為自己負責，為學生負責，為工作負責，有責任心就會細心去發(fā)現(xiàn)問題，關心身邊的學生，想辦法解決問題。7.自我意識，心理健康教育工作者對自己應有清晰地認識，正確的自我評價，自我處于整合狀態(tài)，清楚自己的優(yōu)勢和某方面

6、的不足。(三)能力素質。能力是順利實現(xiàn)某種活動的心理條件，能力不僅指現(xiàn)有的活動或完成任務水平，也包含個體具有的潛力和可能性。能力表現(xiàn)在所從事的各種活動中，并在活動中得到發(fā)展。能力有一般能力、特殊能力之分。天津師范大學靳瑩從能力的概括性入手，提出工作者能力包含基本認識能力、系統(tǒng)學習能力、調控與交往能力、教育教學能力及拓展能力等。1.學習能力。一名優(yōu)秀的心理健康教育工作者應具有較寬的知識面，合理的知識結構，并持續(xù)對知識的學習，對先進咨詢技能

7、的學習，掌握先進的教育理念、教學方法，采用現(xiàn)代化的工具手段。2.組織能力。開展各種形式的活動，組織心理健康講座，組織團體性心理輔導，使不同的學生參與到活動中來，組織心理健康教育社團，組織各學科教師參加到心理健康教育工作中來。3.咨詢能力。面對心理健康上遇到問題的學生，需要咨詢理論指導，并掌握咨詢技巧。不同流派咨詢理論，適用于不同學生的特殊癥狀，全面的咨詢技能有助于問題解決。4.溝通交往能力。溝通交往的對象有學生、家長、教師和學校行政人員

8、，溝通交往有真誠的交往目的(一切為了學生)、熟練的交往技巧和較強的語言表達能力。5.創(chuàng)造能力。整合現(xiàn)有的資源，通過創(chuàng)造性思維開展多種形式的工作，將各種不同的方法結合在一起，工作中每次遇到的問題不同，每次采用的方法也是不同的。心理健康教育工作者在品德、人格特征、能力方面應處于較高的水平，并不斷完善自己，不斷進步提高?！緟⒖嘉墨I】1馬瑩華，徐鵬專業(yè)化視野下高校心理健康教育教師的素質［J］中國臨床康復，20042羅小蘭當代教師應具有的心理素質

9、［J］中國高教研究，20003胡信奎學校心理健康教育工作者人格特征探析［J］交通高教研究，2004742激勵制度，把參加學習培訓獲獎與年終評分和績效考核掛鉤。在陳大鵬的鼓勵下，林東華參加了電信的客戶經(jīng)理的相關培訓班，并在同期培訓班結業(yè)考試中獲得了很好的名次。陳大鵬幫助林東華提高業(yè)績，在林東華發(fā)展不好的業(yè)務領域，和他一起跑業(yè)務承擔失敗的責任。逐步地，林東華做的業(yè)務都得到了一定的回報，還總結出了一套業(yè)務的工作經(jīng)驗，一時成為全公司的學習對象。

10、工作業(yè)績比以往有很大的提高。配合部門制度調整，林東華簽了一個長期的勞務合作，他的工資待遇各方面也就做了調整。整個公司對他的印象都發(fā)生了很大的改變。稍后，總公司有升職機會。林東華很猶豫，不敢報名。陳大鵬鼓勵他去報名。經(jīng)過激烈競爭，林東華從200多人中脫穎而出，成為11名入選人員。后來他也從普通員工做起，逐步擔任當?shù)夭块T的管理崗位。二、變革型領導的理論簡述“變革型領導”作為一種重要的領導理論是由政治社會學家伯恩斯(Burns)在他的經(jīng)典著作

11、《Leadership》中提出的。伯恩斯將領導者描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性從而更好地實現(xiàn)領導者和追隨者目標的個體，進而將變革型領導定義為領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。在這一過程中個體的工作能力和道德水平得以提升和自我完善。巴斯(Bass)發(fā)展了伯恩斯提出的變革型領導概念。1980年，巴斯給出了變革型領導的定義:“變革型領導通

12、過讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，并達到超過原來期望的結果”。巴斯和Avolio(1999)提出變革型領導行為應包含以下四個維度:理想化影響力(idealizedinfluence)、鼓舞性激勵(inspirationalmotivation)、智力激發(fā)(intellectualstimulation)、個性化關懷(individualizedconsid

13、eration)。具備這些因素的領導者通常具有強烈的價值觀和理想，他們能成功地激勵員工超越個人利益，為了團隊的偉大目標而相互合作、共同奮斗。(一)理想化影響力(idealizedinfluence)。理想化影響力是指能使他人產(chǎn)生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領導者成為下屬行為的典范，得到下屬的認同、尊重和信任。這些領導者一般具有公認較高的倫理道德標準和很強的個人魅力，深受下屬的愛戴和信任。大家認同和支持他所倡導的遠景規(guī)劃，并對其成就

14、一番事業(yè)寄予厚望。(二)鼓舞性激勵(inspirationalmotivation)。領導者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們加入團隊，并成為團隊中共享夢想的一分子。在實踐中，領導者往往運用團隊精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實現(xiàn)團隊目標。從而使所獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗時所產(chǎn)生的績效。(三)智力激發(fā)(intelectualstimulation)。是指鼓勵下屬創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發(fā)下屬發(fā)表新見解和鼓

15、勵下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發(fā)領導者可以使下屬在意識、信念以及價值觀的形成上產(chǎn)生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化。(四)個性化關懷(individualizedconsideration)。個性化關懷是指關心每一個下屬，重視個人需要、能力和愿望，耐心細致的傾聽，以及根據(jù)每一個下屬的不同情況和需要區(qū)別性地培養(yǎng)和指導每一個下屬。這時變革型領導者就像教練和顧問，幫助員工在應付挑戰(zhàn)的過程中成長。三、案例分析結合本案例和變革型領導

16、的理論，變革型領導可以激發(fā)下屬員工的工作動機，結合員工個體因素，培養(yǎng)下屬員工的工作能力，通過對組織遠景的共同創(chuàng)造和宣揚，在組織內(nèi)營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革，團結組織內(nèi)部。(一)變革型領導給追隨者樹立榜樣。員工認同領導者，并愿意效仿領導者，領導者通常有較高的道德標準、價值觀念和道德行為，領導者給追隨者提供目標愿景，給追隨者一種使命感。陳大鵬用自身從駕駛員到中心經(jīng)理的奮斗事跡為榜樣，激勵員工林東華

17、效仿。陳大鵬暗示林東華通過自身的努力，林東華也可以成功。(二)變革型領導具有很大的感召力。通過動機激勵員工使投身于實現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去，對員工有高績效的期望。陳大鵬鼓勵林東華參加了電信的客戶經(jīng)理的相關培訓班，期望林東華在個人業(yè)績提高的同時也一并給團隊的業(yè)績提升帶來積極的影響，促使林東華改變原來消極怠工的狀態(tài)，把個人、團隊的業(yè)績提升都視為努力方向，增強團隊意識。(三)變革型領導支持員工嘗試新理論、創(chuàng)造新方法來解決組織的問題。鼓勵追隨者獨

18、立思考和解決問題。在林東華發(fā)展不好的業(yè)務領域，陳大鵬和他一起跑業(yè)務，鼓勵林東華與客戶多溝通。林東華通過思考逐步總結出了一套業(yè)務的工作經(jīng)驗，工作業(yè)績比以往有很大的提高，一時成為全公司的學習對象。陳大鵬在管理員工、激發(fā)員工工作動機、高效完成組織目標上獲得成功經(jīng)驗。(四)變革型領導創(chuàng)造一種支持性氛圍。仔細聆聽員工的個體需求，領導者在幫助其個體自我實現(xiàn)時扮演著教練和建議者的角色，幫助追隨者實現(xiàn)其自身的需求和發(fā)展。陳大鵬深入與林東華溝通，了解到林

19、東華缺乏自信的一部分原因是他勞務工的身份，陳大鵬承諾在今后的改革調整中，勞務工與普通員工盡量做到同功同懲，并指出如果業(yè)績提升也可以逐步改變勞務工的身份。最后林東華也通過競爭上崗去新的崗位擔任了重要職務，與電信公司簽訂了長期的勞動合同。【參考文獻】1李超平，田寶，時勘變革型領導與員工工作態(tài)度:心理授權的中介作用［J］心理學報，20062孟太生，劉璞，井潤田基于組織公平的變革型領導行為與組織公民權行為關系的實證研究［J］科研管理，20073